Ильяна Левина — одна из самых медийных персон в агентстком бизнесе. На ее счету более тысячи выступлений и сотни мощных маркетинговых проектов для топов рынка — Сбера, IKEA, РЖД, CBRE и других. Узнали у Ильяны, как продвигать агентство с помощью выступлений, а также как расти самому и растить бизнесы внутри агентства.
Ильяна Левина, предприниматель, маркетолог, спикер, эксперт по личному бренду:
- 11 лет в маркетинге, ex-CMO «Скобеев и Партнеры»;
- ведет самый крупный в России телеграм-канал с чек-листами по маркетингу;
- обучила маркетингу более 80 тыс. человек и проехала с тренингами всю страну — от Калининграда до Сахалина;
- получила от своих студентов прозвище королева конверсии из-за внешнего сходства с королевой драконов из сериала «Игра престолов».
«Топлю за то, что обучение сотрудников должно происходить в рабочее время»
— Вы много лет проработали в крупном агентстве «Скобеев и Партнеры» и прошли такой классический путь по карьерной лестнице от копирайтера до партнера. Расскажите, пожалуйста, об основных этапах — как происходил этот рост и что для него нужно?
Я пришла в «Скобеев и Партнеры» в 2012 году копирайтером, далее стала интернет-маркетологом. Через время стала руководителем отдела копирайтинга и редактуры. Позже добавился отдел внутреннего маркетинга, отдел стратегического планирования, телемаркетинг. Постепенно у меня появлялось все больше подразделений. В 2016 году я выросла до директора по маркетингу, позже стала партнером.
— Вас просто заметил босс или вы сами просили повышение?
Конечно, сама. Я с командой сделала дерзкий проект для корпорации, которая входит в Fortune-200 и ТОП-5 самых больших компаний в мире в сфере коммерческой недвижимости. Пришла в кабинет Константина Скобеева со словами: «Смотри, какой результат, я хочу быть директором по маркетингу».
А через какое-то время я пришла с идеями стартапов, которые мы с коллегой Маргаритой Баженовой реализовывали в рамках группы компаний: контент-маркетинг, имейл-маркетинг, коммерческая аналитика и увеличение конверсии. Последний вырос в отдельную компанию, он назывался Leadhunter Group. Когда я стала отвечать за бизнесы, Константин предложил партнерство. На все это у меня ушло пять лет, а всего в агентстве я проработала около десяти.
— Вы попали в агентство, не имея опыта в этой сфере, и многому обучились уже в процессе. Как считаете, важно ли сначала выучиться на интернет-маркетолога, а потом уже устраиваться на работу?
Нет, нет и нет. Я пришла в IT с образованием по специальности «Экономика и управление», а дальше уже получала образование маркетолога. Считаю, что это — не идеальный, но правильный путь. Сегодня помимо работы с клиентами, я много преподаю, в том числе учу профессиям. Но считаю, что прежде, чем идти учиться, надо поработать ручками. Потому что обучаться на интернет-маркетолога, когда ты ни разу в глаза не видел ни один рекламный кабинет, — абсолютно бесполезная история. Лучше на опыте совершать ошибки и параллельно учиться.
В «Скобеев и Партнеры» чуть ли не каждый месяц что-то покупали и проходили всей командой. Эта практика была и когда нас было одиннадцать, и когда стало пятьдесят, сто, двести. Всегда вкладывали огромное количество сил, чтобы растить кадры, ведь на них все и держится. Считаю, что корпоративное и личное обучение не должно останавливаться в принципе.
— Как совместить сложные обучения с практикой — с работой? И как получение знаний встроить в рабочий процесс?
Встраивание в рабочий процесс может происходить по-разному. К примеру, как-то мы купили программу «Директор по маркетингу» Нидерландской школы маркетинга. Каждую пятницу с трех до пяти собирались в переговорке, всем отделом маркетинга смотрели это обучение, потом обсуждали и вместе принимали решение, что каждый из членов команды будет внедрять на следующей неделе. Через неделю мы начинали с результатов, потом уже смотрели следующий модуль.
Или другой пример. Когда к нам пришел новый коммерческий директор, он поставил задачу всем посмотреть обучение Радмило Лукича и сдать экзамен.
А когда руководительский состав обучался у Ильи Алябушева системам управления, раз в неделю давался какой-то инструмент, который до следующего занятия нужно обкатать на практике — брифинги, совещания, инструкции, бизнес-процессы и так далее. Так что процесс выстраивается в зависимости от того, каким образом агентство хочет внедрять обучение.
И я топлю за то, что обучение должно быть в рабочее время, если это твердые навыки, и если они измеримы. А что-то софтовое может быть по желанию в личное время.
«Если стартап умирал, мы устраивали веселые похороны, показывая, что ошибаться нормально»
— В «Скобееве» была практика запуска стартапов внутри агентства. Как это все работало, какой был эффект и много ли было неудачных запусков?
Помните, в мультфильме про пингвинов из Мадагаскара был момент, где самолет взлетает, а пингвины на ходу этот самолет собирают.
Это очень хорошо иллюстрирует, как запускается любой стартап. Оговорюсь, что «Скобеев и Партнеры» сами были стартапом. Но это был не классический стартап: у Кости Скобеева был большой опыт, он уже очень четко понимал, что делать, поэтому у нас изначально было все отлажено. А когда агентство стало расти, любой руководитель мог прийти к Константину с идеей своего стартапа. Показать экономику MVP, и стратегию роста.
И если Константин говорил: «Да», далее MVP (самолет) собирался на лету. Я, к примеру, не могу сказать, что в 2015-2016 году у меня были сильные руководительские навыки, скорей, я была еще ребенком в плане управления. А тут ты запускаешь компанию, сам с нуля набираешь команду производства, сам продаешь, сам выстраиваешь весь лидген.
Какие-то стартапы умирали, причем это никогда не было трагедией. Тот же имейл-маркетинг мы весело и здорово похоронили. Прямо отмечали похороны, устраивали праздник для того, чтобы люди понимали, что не все бизнес-идеи выстреливают, и это абсолютно нормально: не бойтесь пробовать еще и еще, приходите с новыми идеями, совершайте новые ошибки. Разделяю эту позицию, и сейчас уже сама вкладываю деньги, как инвестор. Считаю, что у людей огромное количество идей, нужно их поддерживать, если ты видишь в этом перспективы
— Еще одна крутая история, которая у вас была в агентстве: вам разрешали фрилансить помимо основной работы. Как на такое согласилось руководство, ведь чаще digital-агентства сторонние проекты запрещают?
У нас никогда не был запрещен фриланс. Да, знаю много диджитал-компании, у которых жесткий запрет на работу вне офиса. Мы же лояльно к этому относились по той причине, что работать в свое нерабочее время — это выбор человека.
Мы не имеем права диктовать, что сотруднику делать после работы. К тому же какой смысл в запретах? Если сотрудник возьмет сторонний проект, то он будет это тщательно скрывать, из-за этого сам будет страдать. Не вижу в этом никакого смысла. Эти запреты — все равно, что в семье запретить измены: если кто-то решил изменить, такой ситуации не избежать. Гораздо круче, когда все построено на тотальном доверии.
Мы, конечно, топили за work-life balance — что после работы лучше отдыхать, спать, проводить время с семьей и так далее. Но когда тебе двадцать, и у тебя нет семьи, ты полон сил и идей, плюс у тебя есть желание — супер, пробуй брать проекты или делать свои. Более того, мы помогали и консультировали, если у человека в стороннем проекте что-то не получается. В конечном итоге это ведь все опыт, и сработает на благо нашей же компании.
— А как в этом всем не выгорать? Запреты как раз отчасти ведь могут быть связаны с тем, что если работать и на работе, и после, надолго тебя не хватит.
Если ты не отдыхаешь, в любом случае выгоришь. Бывало, и мы тогда выгорали. Когда сил много, ты можешь себя загонять и работать на износ. Страшно то, что не осознаешь, что в такой ситуации ты берешь у своего тела в кредит. Кредит придется платить — будешь долго восстанавливаться.
Это сейчас уже я тот человек, который топит за то, что в пять вечера ты с работы ушел и всё — забудь про нее. При этом у меня по-прежнему несколько проектов одновременно, просто работа выстроена по-другому. После нее я кайфую, отдыхаю, занимаюсь собой, чтобы восстановиться. Я работаю спринтами, отдыхаю несколько месяцев в году, очень много времени уделяю себе и не допускаю выгорания или тотальной усталости. Но в 20-25 лет себя невозможно в этом убедить, потому что слишком много сил и кажется, что так будет всегда.
— Возможно, это одна из причин, почему многие компании любят джунов. Они готовы с горящими глазами браться за все, что угодно, и сколько угодно.
Наверное, так. Но я на джунов смотрю по-другому. Что лучше: взять сразу готовую звезду или начинающего сотрудника? Ситуации бывают разные, но чаще проще взять джуна и вырастить его. Не взять, выжать из него все соки и распрощаться. А брать человека под то, что он будет расти вместе с тобой. Пока ему не подвернется что-то более интересное. Это естественные этапы развития — люди уходят, это абсолютно нормально.
«На сотню моих писем организаторам конференций приходилось примерно 97 отказов»
— Одним из скачков и для агентства, и для вас в свое время стали выступления на конференциях. Расскажите, с чего все начиналось, и как вы в этом росли?
Первое, что нужно для того, чтобы попасть на сцены — это желание. А чтобы было желание, нужна ролевая модель. В моем случае это была Елена Ефремова, она была нашим директором по маркетингу, везде ездила выступать. И мне очень хотелось увидеть, как этот мир конференций выглядит изнутри. С этого и начался мой путь.
Тогда я поставила себе KPI — число писем, которое должна отправлять каждый день организаторам. Дальше — день сурка: все ушли пить кофе утром — я шла писать письма; все шли на обед — я шла писать письма; все шли домой — я шла писать письма. Писала много. На сотню имейлов приходилось примерно 97 отказов и игнора. Но кто-то соглашался, потом еще один, еще один, еще. И в итоге я и не заметила, как стала хедлайнером на крупных диджитал-конференциях. На мою карьеру как спикера очень повлияло выступление на Baltic Digital Days и ее создатель Дмитрий Шахов. Он просто в меня поверил, дал мне шанс. С момента, как я там выступила, у меня все полетело. Гораздо легче стало попадать на крупные конференции.
Тут дело в упорстве: не принимаешь отказы и долбишь в дверь, пока не откроют. И если не открыли одну, то обязательно откроют другую. Вопрос лишь в количестве дверей.
С конференций начали приходить лиды, но главное, что приходили международные бренды. Потому что внутри компании они видели человека, который горит интернет-маркетингом.
Лидов с конференций мы обычно вели не на сайт, а давали бесплатно что-то скачать (гайд, видео и др.). Так собирали заявки, грели в рассылке или продавали напрямую.
— А сейчас конференции по-прежнему эффективный способ продвижения?
Я считаю, что для агентства выступления — один из самых главных способов лидгена. Всего основных источников три: выступления, рейтинги и контекстная реклама, а потом уже полноценный контент-маркетинг с бренд-медиа, SEO и так далее. У меня было такое, что очень большие бренды следили за мной на конференциях по два-три года, а потом приходили с сумасшедшим бюджетом. Так было с «Икеей» и AM.PM, к примеру.
Конференции очень важны, чтобы тебя видели. Чем ты медийней, тем лучше. Kokoc Group в этом плане нереальные красавчики. От них Федя (Федор Жуков, директор по маркетингу и развитию — прим.) постоянно выступает, они делают крутые брендированные зоны на конференциях. Еще TRINET.Group те ребята, на которых можно смотреть и равняться по количеству и качеству выступлений.
— Сильно ли отличалась работа с теми крупными корпорациями, которые начали к вам приходить, от других проектов? И как потом сохранять с ними долгосрочное сотрудничество?
У нас в агентстве не было разницы платит ли нам клиент тридцать тысяч или тридцать миллионов. Всегда и для всех был первоклассный сервис.
Конечно, мы люди, и могли где-то косячить, как и любая компания, но очень следили, чтобы были не только высокие результаты, но и клиенту было невероятно комфортно. Рекомендую всем на эту тему книги «Первоклассный сервис как конкурентное преимущество» и «Клиенты на всю жизнь».
В целом чтобы работать с крупным бизнесом, агентству нужно вот что:
- первоклассный сервис и готовность часто встречаться с клиентом на его территории;
- выстроенные бизнес-процессы: всë должно работать как часы;
- система в работе: никаких хаосных действий плюс высокая скорость реагирования;
- готовность играть в тендерах (вся документация должна быть подготовлена для этого).
— Интересней было работать с кем-то большим?
Конечно. Сейчас я работаю только с крупными компаниями или блогерами-миллионниками. Потому что у международных брендов задачи глобальней, бюджеты больше, развернуться можно креативней, придумывать какие-то необычные вещи. Ставки и адреналин там намного выше, а мне это близко.
— Рынок диджитала проживал свой расцвет буквально на ваших глазах. Скажите, как на ваш взгляд он изменился за эти годы?
В 2012-м году мы еще застали время, когда можно было продвигаться только с помощью SEO. Но быстро стало понятно, что на одном канале расти уже невозможно, добавились платные источники трафика — контекстная реклама, таргетированная реклама, контент-маркетинг и так далее.
В 2016 году начался бум личных брендов: руководители и сотрудники агентств все чаще стали выходить на конференции, самих конференций становилось все больше. И это работает до сих пор.
Что касается конкуренции, она была всегда. Но сейчас сложнее, потому что появилось много сильных бутиковых игроков. А им гораздо проще меняться, расти, чем когда у тебя штат в сотни человек.
«Не надо всем говорить, что им обязательно нужен личный бренд»
— Когда вы уходили из «Скобеев и Партнеры», сразу знали, что идете конкретно в предпринимательство? Не думали, к примеру, о собственном агентстве, учитывая опыт и статус?
Уходила я в никуда, была без понятия, чем буду заниматься, не было никаких планов. Часть команды, несмотря на это, захотела пойти за мной. Это было обговорено с Костей, мы остались в хороших отношениях.
Довольно быстро нашли, на чем будем зарабатывать. Появилась история с инфобизом (Ильяна выступает продюсером курсов крупнейших онлайн-университетов России и блогеров-миллионников — прим.), Чикаго (занимала должность операционного директора в чикагской компании — прим.), в нескольких проектах я инвестор. Еще одно направление — создаем с партнером платформу, детали пока не разглашаются. И есть телеграм-канал «Инструменты маркетолога».
Всё это на удаленке, я не хочу никакой офис, не хочу большое агентство и большую команду, я в это уже наигралась. Мне нравится уровень свободы и комфорта сейчас, поэтому в агенсткий бизнес возвращаться на планирую. Знаю, как зарабатывать деньги без офиса и огромной команды.
— Наверное, во многом это как раз связано с вашим личным брендом, ведь вы эксперт в этой теме.
Да, безусловно. И с делегированием. Давно говорю: «Кто не делегирует, тот лох». Цель сильного предпринимателя — выстраивать систему. И создаем мы бизнес для того, чтобы не работать в нем 24/7. Поэтому нужно отдавать как можно больше задач и выстраивать систему процессов так, чтобы бизнес работал без тебя и операционка не сжирала. Хороший руководитель всегда стремится как можно больше отдыхать, чтобы был ресурс на принятие важных стратегических решений.
Считаю, что делегирование — это подарок: отдавать человеку нужно те задачи, которые ему нравятся, раскрывают его таланты. Это секрет того, как нанимать команду. Нужно брать человека-противоположность себе. Если я хороша в креативе, выступлениях, мне нужен будет тот, что обожает сидеть с бумажками.
— Сложно ли было этому научиться? Вот так легко передавать все задачи.
Началось это с моим первым повышением — до руководителя отдела копирайтинга. По ощущениям это было похоже на то, что меня вывезли на лодке на середину реки и выбросили, чтобы научить плавать. У меня просто не было варианта не делегировать. Я понимала, что напишу этот текст лучше, отредактирую лучше и с клиентом договорюсь быстрее. Но я одна физически не смогу сама выполнить объем задач за пятнадцать человек.
На первых порах ты, конечно, пытаешься лезть в процессы, все контролировать. Это самая распространенная ошибка любого молодого руководителя. Опять же, задача — выстроить систему. Чтобы команда знала, что каждое утро он отчитывается по задачам на брифинге, каждый понедельник он отчитывается за результаты. Важно, чтобы все сотрудники знали, кто, что и к какому сроку должен сделать, а главное зачем. При таком подходе контролировать каждые пять минут никого не надо.
— По поводу личного бренда. Обязательно ли развивать личный бренд руководителю агентства или ключевым сотрудникам?
Личный бренд — это как лицо: есть у каждого. Вспоминаем Джефа Безоса: личный бренд — то, что о тебе говорят в комнате, когда тебя там нет. Другой вопрос в медийности: насколько этот бренд известный.
Есть несколько уровней личного бренда:
- Человек-никто. Когда ты крутой специалист, у тебя крутая экспертность, но про нее знаешь ты, твой босс, двое сотрудников и мама. А для «Гугла» ты человек-невидимка.
- Контент-машина. Идешь выступать, создаешь контент, ведешь соцсети, ходишь на интервью, ходишь нетворкать. И те тонны контента, которые ты создаешь, начинают работать на тебя. Появляются интересные предложения, приходят интересные заказчики, ты становишься узнаваем.
- Человек-бренд. Тебя уже знают, на улице подходят сфоткаться.
- Человек-звезда. Какая-нибудь Ольга Бузова или Сергей Бурунов — ты известен широкой публике.
Есть люди, которым суперкомфортно на начальном уровне. Им не нужна сцена, они не хотят никакой медийности. Это, кстати, Костя Скобеев — крутой эксперт и успешный предприниматель, но он не медийный. И его не надо туда тянуть, потому что это не его зона комфорта.
Всем ли нужна медийность? Нет, не всем. Понятно, что чем больше сотрудников хотя бы на втором или третьем уровне, тем лучше для компании. Но если человеку некомфортно в этом, не надо его ломать и туда тащить.
Не надо каждому говорить: «Тебе обязательно нужен личный бренд». Он и так есть у каждого. Другой вопрос, нужна ли медийность. Это к вопросу о делегировании — можно поручить эту часть как раз тем, кому это интересно.
