Расширение штата не всегда входит в планы компании. Разберемся, когда нужно нанимать нового сотрудника и от чего зависит штатная численность агентства.
Обратная сторона найма
Наем специалистов из-за текучки кадров может превратиться в бег по кругу. Даже если создать для команды идеальные условия работы, что вряд ли возможно, рано или поздно сотрудники покидают штат, и процесс найма запускается снова, а это отнимает огромное количество ресурсов.
Затраты на наем:
- покупка доступа к базе резюме;
- покупка и размещение вакансии в различных источниках;
- стоимость трудозатрат HR;
- стоимость онбординга;
- стоимость рабочего времени ментора.
Некоторые этапы процесса по поиску сотрудников можно автоматизировать. Это снизит расходы на наем, но не избавит от них полностью: зарплаты в диджитал — ключевая статья расходов, и цена замены специалиста год от года только растет.
Еще один минус найма — агентству придется платить больше налогов. Для многих небольших компаний это не укладывается в бизнес-модель: у них очень мало штатных сотрудников, они чаще прибегают к найму самозанятых или ИП, платят им деньги по договору ГПХ и таким образом экономят на налогах.
Если бизнес построен таким образом, что агентство под каждый проект нанимает людей отдельно, то такой сценарий возможен, но не на постоянной основе. Когда компания становится весомым, известным игроком на рынке, то приходит налоговая и начисляет все налоги: «Ребята, все эти люди на ИП на самом деле ваши сотрудники. Вы им за последние два года заплатили 100 миллионов рублей — вот 30% от этой суммы просим отдать в казну».
Многие компании прибегают к миксу: часть сотрудников находится в штате, часть вне его. Любой агентский бизнес — это соотношение расходов и доходов. Доходы иногда очень сильно скачут: могут в любой месяц вырасти или упасть на 30–40%, поэтому их нужно балансировать с расходами. Когда нагрузка повышенная, агентства прибегают к увеличению субподряда, а когда она минимальная, используют только штатных специалистов.
Когда возникает потребность нанять еще одного сотрудника
Наем новых специалистов — не самоцель агентского бизнеса, а результат различных бизнес-процессов, таких как рост оборота и объемов работ, появление новых задач. Если в небольших и средних агентствах один сотрудник может совмещать несколько ролей, то в крупных каждый специалист выполняет конкретную функцию.
Вот основные ситуации, в которых возникает мысль, что пора нанимать нового сотрудника:
- Агентство расширяется — выходит на новые сегменты клиентов и начинает оказывать новые для себя услуги.
- Растет оборот — приходят новые клиенты, а старые никуда не деваются.
- В агентстве текучка кадров — сотрудники не задерживаются надолго.
Рассказываем, что к чему и какие могут быть проблемы.
Расширение компании. Потребность в новых сотрудниках возникает, если компания развивается: ищет пути выхода на другие рынки, осваивает новые отрасли, берет в работу сложные проекты. Увеличение количества специалистов поможет закрыть растущие потребности агентства.
Остановку агентства в развитии мы не рассматриваем, так как наш бизнес подразумевает продажу трудочасов, а человеческие ресурсы ограничены. Соответственно, чтобы компания росла, нужно нанимать новых сотрудников.
Обычно в агентстве есть ключевые сотрудники — эффективные руководители, в которых уверен CEO. Такие люди эффективны, берут на себя ответственность и обеспечивают работу агентства на всех уровнях.
Другая группа сотрудников — те, кто «работает руками», и мы говорим именно про их наем, поскольку, чтобы реализовывать проекты и оказывать новые услуги, в первую очередь нужны новые трудовые ресурсы. Возникает вопрос: как оценить загрузку сотрудника и вовремя понять, что его ресурса не хватает? И как поступить, когда новый сотрудник нужен, но для него нет достаточного числа задач для полной занятости?
Нанимать людей нужно под минимальную загрузку в году. Крупные агентства делают так: смотрят, как прошел год, находят самый худший месяц по выручке и уже по нему делают вывод, сколько еще людей можно дополнительно нанять. Допустим, пять человек из вновь нанятых точно будут загружены весь год, а шестой — уже не факт. Поэтому стоит нанять пять сотрудников в штат, а шестого взять на проектную работу.
Внештатники выполняют работу не только для нас, но и для других компаний. Я могу позвонить, а мне скажут: «Окей, задачка классная, интересная, но я смогу к ней приступить только через два месяца». Человек, на которого я рассчитывал, имеет право мне отказать. И это может меня подставить перед клиентом.
Рост количества лидов. Увеличение объемов работ может быть связано с сезонностью спроса на определенные услуги или изменением ситуации на рынке. В любом случае это неизбежно приводит к повышению нагрузки на специалистов, что, в свою очередь, снижает производительность труда. Но ее можно повысить не только за счет найма — иногда можно автоматизировать какие-то процессы.
Автоматизация упрощает работу специалистов, избавляет их от рутинных задач — от развертывания серверов до ведения отчетности. По большому счету, это то же самое делегирование полномочий, но не на других сотрудников, а на ПО и ИИ.
Производительность увеличивается за счет внедрения каких-то процессов, но не за счет дополнительного найма. Как раз наоборот: когда у тебя растет производительность, тебе не нужно много людей в штате. Ты начинаешь сокращаться.
Второй вариант — найти партнера и отдать ему задачи на субподряд. При сезонном росте продаж, например, это точно поможет и нанимать никого не придется.
Но если загрузка компании растет по другим причинам — отвалились или ушли в нишевание конкуренты, у бизнеса вырос спрос на услуги маркетинговых агентств, — то придется перестраивать иерархию компании. Понадобится опыт не только исполнителей, но и менеджеров, руководителей, чтобы эффективно управлять штатом.
Я довольно долгое время нанимал специалистов самостоятельно, но у меня были и другие обязанности. Поэтому первое, что я делегировал, — это наем. Я этому очень долго сопротивлялся и эффективность найма увеличивал за счет автоматизации процесса.
Другой пример: в 2021 году рынок начал расти, у нас увеличился объем работ, поэтому и у нас появилась новая должность — руководитель менеджеров проектов. То есть в данном случае нам потребовался дополнительный уровень менеджмента.
В агентстве иерархия сотрудников представляет собой пирамиду. Такая система позволяет не только сбалансировать затраты, но и подготовить кадровый резерв.
Изначально мы стремились к тому, чтобы сохранять численность штата на одном уровне. Ее увеличение могло негативно сказаться на качестве управления. Со временем выяснилось, что я не могу делать всё одновременно и при этом на пять баллов: начали проскальзывать ошибки, из-за чего мы порой уходили в минус. Так пришло понимание, что на определенном уровне развития компании нужно делегировать и контролировать задачи, а не решать самому. Например, должность маркетолога у нас появилась только на 20 сотрудниках. Должность юриста — на 35.
Есть условные уровни по штатной численности. Они зависят от заложенной изначально структуры, но обычно это 15–20, 35–50 и 100–150 человек в агентстве. Новый уровень возникает, когда приходится пересмотреть иерархию компании и создать дополнительные отделы.
Штат нужно увеличивать, если вы наблюдаете тенденцию к росту объемов задач и у вас текущая команда загружена на 110%, но причина не в сезонном росте.
Текучка кадров. Сотрудники могут покинуть компанию по разным причинам: переезд в другой город, выход на пенсию, выгорание, проблемы со здоровьем, смена места работы. Чтобы компания могла нормально функционировать, на смену ушедшим специалистам нужно подобрать новые кадры.
Брать специалистов на вырост, чтобы предвосхитить текучку кадров, невыгодно. Во-первых, это приводит к бессмысленным тратам, так как агентству приходится оплачивать труд людей, которые в данный момент не приносят пользы. Во-вторых, это рушит коллектив изнутри.
Наем сотрудников впрок — путь к финансовой яме и демотивации команды. Бездельничающие сотрудники расхолаживают остальных. Ну действительно, какой стимул пахать, если рядом сидит не напрягающийся индивид и рубит деньги?
Можно никого не нанимать, а изменить отношение к команде: улучшить условия труда, оборудовать комфортные рабочие места, дать возможность карьерного роста, повысить зарплаты, ввести систему премирования.
Но есть ситуации, когда наем дополнительных сотрудников необходим: если бесконечно перегружать команду, то специалисты выгорают и становятся менее эффективными.
Как понять, что сотрудник не справляется:
- загружен основными проектами;
- испытывает недостаток ресурсов, времени или компетенций;
- не получает помощь со стороны коллег, которые участвуют в проекте;
- часто берет отгулы для решения личных проблем;
- не понимает, каких целей должен достичь;
- часто уходит на больничный.
О низкой эффективности говорят сорванные дедлайны, плохое настроение, нежелание выстраивать отношения с командой, попытка переложить собственные неудачи на внешние факторы — обстановку в стране, коллег, которые якобы вставляют палки в колеса, магнитные бури, в конце концов.
Самый простой вариант решить проблему неэффективности — уволить сотрудника и взять на его место другого. Либо возложить часть его обязанностей на плечи новых специалистов, тем более если до этого он показывал хорошие результаты.
Нанимать новых людей нужно только тогда, когда без этого никак: команда абсолютно загружена и конца-края этому не видно. Расширять штат необходимо, только если совсем прижало.
Нужно разобраться, в чём причина текучки кадров, а затем решить ее одним из двух способов. Первый — внедрить систему мотивации или повысить зарплату действующим специалистам, если люди уходят из агентства из-за недовольства кадровой политикой. Второй — нанять новых сотрудников, если действующая команда перегружена проектами.
Потребность в высококвалифицированных специалистах. Разработка новых продуктов и услуг может потребовать найма специалистов с опытом и знаниями в определенных областях. Они могут не только повысить эффективность команды, но и привнести свежий взгляд и инновационные идеи.
Иногда агентство подыскивает уникальных специалистов, которые почему-то себя недооценивают и для которых точно вот-вот, скоро-скоро будет много работы. Но это сказочные персонажи, да и вряд ли при найме стоит руководствоваться принципом расширения штата впрок. Понятно, что в случае кризисов эта статья расходов пойдет под нож первой.
Есть один минус в этой ситуации: привлечение талантливых кадров значительно увеличит затраты компании — высококвалифицированным специалистам нужно будет обеспечить достойную заработную плату и условия работы. Окупит ли это себя со временем? Как знать. Многое будет зависеть от потребностей рынка.
Агентство специализируется на управлении рекламой в «Яндекс Директе», а один клиент попросил прокрутить рекламу на какой-то иностранной площадке. Правильнее будет нанять высококвалифицированного специалиста только под этот проект. Но если есть постоянный запрос на эту услугу и человек работает с нами уже долго практически фултайм, мы ему предлагаем перейти в штат.
Узконаправленных специалистов, которые не требуются на постоянной основе, лучше брать под проекты. Человек сделает свое дело, получит деньги и уйдет. Его не нужно зачислять в штат, потому что, когда проект закончится, агентство не сможет дать ему другую нестандартную задачу, для него не будет работы.
Сколько сотрудников нужно диджитал-агентству?
Нет какой-то определенной формулы, по которой можно было бы рассчитать необходимую штатную численность агентства. Одно можно сказать точно: новых сотрудников нужно нанимать, если в них действительно возникает необходимость — об этом мы написали выше.
Если есть возможность не раздувать штат — не раздувайте. Если без этого совсем уж никак — тогда пора. Иногда «лишние» люди могут появиться из-за реорганизации компании — дополнительный персонал, который подхватит часть полномочий. Однако такие действия нужно тщательно планировать: составлять целевую оргструктуру, прописывать процессы и KPI/OKR для каждого — иначе повышается риск финансового кризиса.
Сотрудников должно быть столько, чтобы команда была загружена минимум на 80%. Прогнозировать будущую загрузку можно и нужно на основании исторических данных по конверсии. Можно предположить, когда вам потребуются новые специалисты, сопоставив план продаж, текущую загрузку и отвал клиентов.
Нужно нанимать людей в штат, когда загрузка компании растет и это не какой-то аномальный пик задач. Если это сезонное увеличение объемов, то стоит присмотреться к субподряду либо запартнериться с аналогичными агентствами. Это позволит существенно сэкономить на ФОТе.
Рост сотрудников может быть бесконечен. Он зависит от того, сколько у агентства клиентов, сколько оно зарабатывает денег. Диапазон огромен. Маленькие студии начинают с 3–4 человек, и им кажется, что 10–20 человек — это уже очень много. А в самых топовых компаниях работают по тысяче человек. И им кажется, что этого мало.
Выводы
- Компании необходимо расширять штат, чтобы масштабировать бизнес, снизить нагрузку на текущих специалистов.
- Агентству предпочтительнее нанимать новых сотрудников в крайних случаях: если команда не справляется с растущим потоком клиентов или рабочими задачами.
- Бизнес может спрогнозировать необходимость в новых специалистах, произведя расчет будущей загрузки через воронку продаж.
- Работодатель может сэкономить на фонде оплаты за счет делегирования непрофильных задач компании сторонним подрядчикам.
