Таргетолог поругался с дизайнером — не запустили рекламную кампанию. Контент-менеджер проигнорировал правки проджекта — посты вышли с фактическими ошибками. Сейлз нагрубил аккаунту на общем созвоне — потеряли клиента. Таких примеров много. И у всех один корень: проблемы в коммуникации. Если не пытаться их проработать, то агентству обеспечена токсичная атмосфера в коллективе, текучка кадров и сорванные контракты.
В статье мы расскажем про выстраивание отношений в коллективе агентства. Как уловить сигналы нездоровой атмосферы в команде, что делать руководителю в конфликтных ситуациях и какие есть инструменты для настройки коммуникации. Во всем нам поможет разобраться эксперт по управлению персоналом Александра Корсакова.
Что такое «нездоровые» отношения?
Нездоровые отношения — это преобладание токсичной коммуникации внутри коллектива или почти полное отсутствие взаимодействия между сотрудниками.
Например, в коллектив приходит новичок. При нездоровых отношениях он будет чувствовать себя нежеланным гостем в доме. Никто ничего не подсказывает, не вводит в курс дел и он остается наедине с неизвестностью.
Мы живем в то время, когда у любого сотрудника есть выбор. Если человек выбирает комфорт и уважение к себе, то он быстро покинет нездоровый коллектив. Если его удерживают, например, только деньги — карьера в агентстве закончится после первой задержки зарплаты.
Нездоровые отношения проявляются в следующих моделях коммуникации: «начальник — коллектив», «коллектив — сотрудник», «начальник — сотрудник», «сотрудник — сотрудник». Как правило, они носят систематический характер — всё потому что проблема не появляется по щелчку пальцев, а формируется изо дня в день.
Сотрудник в отпуске — команда не страдает:
Сотрудник ушел в отпуск. Как организовать работу остальных, чтобы сохранить продуктивность
Рассказываем, как делегировать рабочие задачи с учетом приоритетности и загрузки
Почему отношения могут стать нездоровыми
Корень нездоровых отношений — нежелание людей внутри команды говорить друг с другом и решать вопросы переговорами.
Причины нежелания решать вопросы переговорами


Разберем подробнее.
«Так исторически сложилось». Характерно для агентств, где люди не видели положительных примеров взаимоотношений. Отсюда и токсичность, и нарушение личных границ. Коллектив просто не знает, как вести себя иначе.
Не выстроена модель коммуникации. В таком случае у сотрудников, возможно, и есть мотивация на изменения, но их не научили разговаривать. По отдельности каждый член команды — образец осознанности, а внутри коллектива — агрессивное звено.
Нет практики обратной связи. В коллективе просто не принято разбирать вопросы взаимоотношений. Отсюда возникают недосказанности, подковерные интриги и искаженное восприятие рабочих процессов.
Низкое доверие членов команды друг к другу. Недоверие к уровню экспертизы, мнению, ответственности и исполнительности. В таком случае у каждого сотрудника включается непробиваемый защитный механизм, что портит всю коммуникацию.
Непонимание мотиваторов сотрудников. Это относится уже к работе руководителя. Он банально не ищет подход к своим подчиненным через их же мотиваторы. Потому что либо не знает, либо не хочет погружаться. А зря.
Какими бы ни были причины, если оставить без внимания нездоровые отношения в команде, это повлияет на качество выполнения задач, работу с клиентами и финансовый результат агентства. Поэтому важно научиться видеть коммуникативные сигналы.
Сигналы нездоровых отношений
Сигналы о том, что с командой что-то не так, могут исходить как от руководителя, коллектива, так и от конкретного сотрудника. Единичное проявление не беда, а постоянное — проблема.
Какое поведение говорит о том, что в коллективе что-то не так.


При наличии двух-трех постоянных признаков пора работать над отношениями.
Как еще можно диагностировать нездоровые отношения: тут поможет принцип «Я — окей и ты — окей».
Думаю, что читатели знают про Эрика Берна и его концепцию транзакционного анализа: взрослый, ребенок и родитель. Эти три позиции понимаются как строение личности. Основная идея анализа в том, что каждый человек, в разных ситуациях может проявлять разные стороны своей личности. Когда мы ведем себя как взрослые (не критикуем, не перекладываем ответственность), то мы действуем из позиции «я ответственный, и ты тоже». Я — окей и ты — окей. А если мы ведем себя как ребенок, то позиция становится: «Я — не окей, ты — окей». То есть мы не в порядке, и кто-то взрослый должен решить наши проблемы, потому что мы жертва обстоятельств. Ну или мы занимаем позицию родителя («я — окей, ты — не окей»). И в таком случае считаем, что «это с вами что-то не так, оставьте меня одного — у меня всё так».
Важно не только увидеть сигналы, но и понимать, что с ними делать. В любом случае первый шаг к действиям — ответственность руководителя.
Роль руководителя в формировании отношений
Руководитель не должен быть «старшим взрослым». При такой системе его постоянно будут отвлекать локальными проблемами и конфликтами вместо решения стратегических задач.


Роль руководителя как раз заключается в построении корректной модели коммуникации. В базовом смысле нужно создавать ощущение «одной лодки» и причастность к результату каждого члена команды. Тогда и токсичность выветрится из атмосферы коллектива.


Результат такой систематической работы — здоровая и положительная атмосфера в коллективе. В такой обстановке получится достигать сверхрезультата и не переживать из-за командных провалов.
Как-то раз у меня сотрудники поругались, пока делали курс по «Конфликтам». Пришли и по очереди друг на друга пожаловались. Конечно, они надеялись, что я займу чью-то сторону и накажу обидчиков. Но я поступила так: вышла к команде с обратной связью по итогам встреч и сообщила о том, что я не судья и не буду выносить вердикта. А еще не являюсь воспитателем в детском саду, а управляю командой взрослых людей, которые способны договориться друг с другом словами. Я не могу взять на себя ответственность за решение конфликта только потому, что сторонам так удобнее. В итоге команда собралась, проговорила на свой круг сложности, выпустила пар и пришла с решением ситуации, а не с проблемой, как было изначально.
Ответственность за отношения в коллективе лежит не только на руководителе. Его задача направлять. Только процесс зависит от самих сотрудников.
Роль сотрудников в формировании здоровых отношений
Здесь как при лечении зависимости: фундамент строится на желании выздороветь. Запрос на оздоровление отношений от коллектива — явный признак готовности к изменениям.
Допустим, начальник и коллектив пришли к выводу, что нужно меняться. В таком случае роль сотрудников заключается в выполнении коммуникационных задач и установок, которые задает руководитель.
Более тяжелый случай — когда коллектив поменяться хочет, а руководитель не желает работать над отношениями. Здесь есть два варианта: либо донести всё начальнику, либо начать самостоятельные изменения.
Клинический случай — когда коллектив меняться не хочет, а руководитель настроен на перемены. Тогда получится борьба с ветряными мельницами. Либо команда «съест» начальника, либо у него опустятся руки.
Нежелание оздоровить отношения со стороны коллектива и руководителя — это прямой знак к развалу агентства в перспективе.
Так как выстроить здоровые отношения?
Внедрение навороченных коммуникативных инструментов будет бесполезным при токсичной атмосфере в коллективе агентства. Поэтому основа эффективной коммуникации строится на здоровых отношениях.
Как их выстроить:
- Сформировать запрос на изменения со стороны руководителя и коллектива.
- Определить и исключить признаки нездорового поведения.
- Обозначить ответственность и полномочия для каждого члена команды.
- Приучить всё агентство не замалчивать проблемы, а сразу их решать с помощью переговоров.
- Утвердить правила поведения и командные ценности.