Мотивация для менеджера по продажам особенно важна: если такой сотрудник будет работать плохо, компания не получит клиентов и не сможет дать работу другим специалистам. Первое касание с клиентом — сложная задача, поэтому менеджеры по продажам особенно подвержены риску выгорания, нуждаются в постоянном повышении квалификации, чтобы адаптироваться под разных клиентов. Грамотная система мотивации решает эти задачи. Как ее выстроить — разбираемся в статье.
Как выбирать способы мотивации
Существует три типа мотивации сотрудников:
- Нематериальная.
- Полуматериальная.
- Материальная.
Ни один из типов мотивации не работает сам по себе: иногда даже для сотрудников одной и той же компании нужны разные инструменты. При разработке системы мотивации менеджеров по продажам руководитель должен учитывать четыре ключевых требования.
Разноплановый характер. Лучше всего работает система мотивации, в которой есть материальная, нематериальная и полуматериальная части. Основной упор лучше делать на материальную мотивацию, но в некоторых случаях другие виды могут сработать лучше.
Например, опытный менеджер по продажам доволен уровнем своей зарплаты, но мечтает работать с определенным клиентом компании. В таком случае нематериальная мотивация в виде перевода этого клиента будет существеннее, чем очередной бонус к зарплате.
Опора на конкретные цели бизнеса. Любая система стимулирования должна быть направлена на увеличение и контроль определенных метрик.
Например, если руководитель видит снижение конверсии первичных продаж, то фокус мотивации нужен на увеличение новых продаж. Тогда в качестве инструмента мотивации лучше всего подойдет процент за выполнение плана продаж или специальные бонусы за каждую новую продажу. Когда РОП хочет внедрить в отделе новую методику работы с клиентами, можно ввести бонусы за проведение сделки именно этим способом.
То есть выбираем показатель, который хотим улучшить или простимулировать, — подбираем награды и поощрения за его выполнение.
Прозрачность для сотрудника. У любого менеджера по продажам должна быть окладная часть, в рамках которой он выполняет свои основные задачи. Премиальная часть должна быть точечной: мотивировать сотрудника делать акцент на том, что особенно важно для агентства в данный момент. При этом схема и условия начисления бонуса должны быть четко зафиксированы: лучше всего запрограммировать их в Jira, Bitrix или другом аналогичном ПО, чтобы сотрудник мог выполнить задачу и сразу увидеть начисление. Так менеджер по продажам будет понимать, какую сумму он точно получит за выполнение базовых функций, а сколько будут приносить дополнительные действия.
Соответствие потребностям и интересам сотрудника. Нет смысла предлагать менеджеру то, что ему не нужно. Например, скидку на ДМС сотруднику, у которого уже есть страховка, или повышение до РОПа сейлзу, которому нравится работать «в полях», а не контролировать своих коллег.
Менеджера по продажам легко довести до выгорания неправильной системой мотивации. Так происходит, если специалист не понимает, как бонусы коррелируют с его ценностями или как достичь установленных показателей.
Хорошая система мотивации должна работать на задачи компании и учитывать особенности сотрудника, сезонность, специфику клиентов, внутреннюю систему организации продаж в компании. Поэтому важно не только выбрать инструменты мотивации, но и контролировать их эффективность.
Схемы материальной мотивации менеджеров по продажам
Существует три классические схемы материальной мотивации. В них менеджер по продажам получает оклад и разные типы премий: процент от продаж или платежей клиентов; процент от выполнения плана; бонус за выполнение KPI.
Оклад + процент от продаж или платежей клиентов. Самая популярная и простая система. Сотрудник знает, сколько ему нужно продать, а бизнес платит из поступившей выручки или из сумм подписанных обязательств.
Например, в отчетном периоде менеджер заключил с клиентом договор на миллион рублей, процент мотивации установлен на уровне трех. Тогда менеджер получит в конце месяца из этой суммы тридцать тысяч рублей.
Недостаток схемы в том, что в ней невозможно регулировать объем и качество продаж: договор может оказаться на неприоритетную для компании услугу и включать неудобные сроки и условия исполнения.
Оклад + процент от выполнения плана. В этой модели руководитель влияет на количество продаж, хотя всё еще не регулирует их качество.
Например, менеджер должен заключить договоры на миллион рублей в течение месяца на ведение блогов; максимальная величина бонуса при этом, допустим, те же три процента. Выполнил план на сто или более процентов — получил тридцать тысяч рублей.
Недостаток схемы в том, что руководитель может составить неадекватный план: завысить планку так, что менеджер просто не сможет ее достичь, что создаст эффект демотивации. Агентство в нашем примере может быть новичком на рынке контента без клиентской базы и кейсов по созданию блогов, и даже опытный менеджер по продажам вряд ли заключит договоры по этой услуге на плановую сумму.
Оклад + бонус за выполнение KPI. Подход позволяет контролировать любые интересные руководству показатели количества и качества продаж, например привлечение в портфель клиентов крупных заказчиков. На практике эта схема непонятна рядовому менеджеру по продажам, показатели сложны в достижении. Для нашего примера KPI руководство компании должно прописать критерии крупных заказчиков, требования по их количеству, определить базовую ставку, из которой будет рассчитываться бонус.
KPI — очень хорошая схема мотивации, но она работает скорее с сотрудниками уровня мидл-менеджмента и выше. Едва ли сложная и многоуровневая система мотивации будет понятна простому сейлз-менеджеру. Как результат, она не будет работать.
У каждой схемы есть свои достоинства и недостатки, поэтому наиболее оптимальный подход к разработке системы мотивации — комбинировать несколько инструментов. Например, в Notamedia.Agency используют две комплексные схемы материальной мотивации. Первая направлена на рост или оптимизацию качества, вторая — на количество продаж.
Комбинированные схемы материальной мотивации легче адаптировать под разные ситуации и разных специалистов.
Для агентств, где менеджеры работают только на холодных звонках, подойдет вариант с выплатой процента за выполнение плана. При этом динамический процент тоже будет лучше фиксированного. В разделенном отделе продаж, где команды менеджеров отвечают за разные типы клиентов, возможны обе схемы оплаты в зависимости от текущих задач отдела.
При выборе схемы материальной мотивации важно решить, какую величину процента устанавливать. Для фиксированного или динамического бонуса лучше ориентироваться на диапазон от одного до пяти процентов. Конкретный показатель руководитель устанавливает с учетом ситуации на рынке, рентабельности проекта и финансовых показателей агентства.
Процент должен выставляться так, чтобы, с одной стороны, премиальный ФОТ давал сотруднику нужную сумму дохода, а с другой — не позволял расслабиться, мотивируя увеличивать показатели. Можно это регулировать либо плановыми показателями, либо величиной процента. При этом необходимо брать во внимание цикл сделки, средний чек и т. п.
Помимо премиальной части, руководитель должен регулировать величину оклада менеджера по продажам. Сотрудник должен воспринимать базовую зарплату как в целом достаточную для покрытия базовых нужд, а для агентства эта величина не должна быть разорительной.
Мотивация через санкции
Мотивация не может быть только положительной. Но прямое депремирование менеджеров по продажам обычно не работает. Лучше при введении системы мотивации обсудить с сотрудниками минимальную планку выполнения плана, после которой выплачивается процент, или определенные свойства продаж, за которые будет выплачиваться бонус. Например, менеджер получает дополнительную премию, если привлекает на проект заказчика из топ-10 по рынку, в противном случае этого бонуса просто нет.
Я не приветствую подход формата «не сделал нужное количество звонков — не получил премию». По моему опыту, это не работает; так можно демотивировать сотрудника работать в принципе и даже потерять его.
Важно вводить ограничения таким образом, чтобы они не наказывали сотрудника, а создавали условия для работы мотивации.
Полуматериальная и нематериальная мотивация менеджеров по продажам
Обычно полуматериальная и нематериальная мотивация не так важна менеджерам по продажам, как материальная. Но эти инструменты хорошо учитывают индивидуальные особенности менеджеров и за счет этого эффективны.
В Notamedia.Agency основная нематериальная мотивация — это возможность работать с клиентами топового уровня, крупным бизнесом, проектами федерального масштаба. Другой распространенный способ нематериальной мотивации — возможность карьерного роста. Руководство должно использовать его с осторожностью: при повышении важно учитывать не только заслуги менеджера на старой должности, но и то, насколько он подходит для новой.
Карьерный рост — это хорошая мотивация, но здесь много оговорок, потому что нужно учитывать структуру организации, желания и возможности человека. Если менеджер хорошо продает, это не значит, что он будет хорошим руководителем. Так что здесь важны скорее личные, а не профессиональные качества сотрудника.
Из полуматериальной мотивации можно применять льготы на ДМС, курсы повышения квалификации. Опционально можно поощрять команду за успехи скидочными купонами, досугом за счет компании (спа, концерты), сертификатами (фитнес, массажи), корпоративным мерчем. Важно отталкиваться от индивидуальности сотрудника и дарить то, что соответствует его интересам.
Как понять, что мотивация работает
Руководитель должен постоянно контролировать, что выбранная им система мотивации менеджеров по продажам работает. Самый простой способ — отслеживать динамику показателей агентства. Если компания растет, рентабельность в пределах целевых значений, доход сотрудников стабилен, а клиенты довольны, — значит, мотивация работает. Когда есть сбои хотя бы по одному из показателей, нужно проверять, с чем они связаны: проверять данные из CRM, прослушивать звонки, опрашивать клиентов.
Если мы видим, что что-то идет не так, это повод погрузиться внутрь и проверить: не сбоит ли какой-то из процессов, которым вполне может оказаться мотивация. Если дело в ней, схему мотивации надо менять.
Должны расти те показатели, которые руководитель хотел улучшить с помощью инструментов мотивации. Например, если план — увеличить число новых клиентов, должно вырасти количество первичных продаж, а не количество продаж в целом.
Главное
Мотивация менеджеров по продажам должна быть комплексной и ориентированной на те моменты, которые компания хочет улучшить в продажах. Для этого нужно:
- Учитывать интересы самих менеджеров и выбирать систему мотивации так, чтобы она была понятной для сотрудника и создавала ему реальный стимул делать что-то лучше.
- Включать в схему мотивации разные типы материальных стимулов, а также нематериальные и полуматериальные способы мотивации.
- Контролировать, что мотивация работает и улучшает именно те показатели, которые важны в данный момент для руководителя.
