Обычно в первые годы существования агентства главной рабочей лошадкой становится собственник. Поиск клиентов, созвоны, коммерческие предложения, параллельный контроль проектов — всё ложится на плечи одного человека. Когда компания небольшая, эта схема работает. Но со временем оказывается, что собственник полностью увяз в операционке: времени хватает только на текущие задачи, а на развитие уже не остаётся.
Пять лет назад я сам оказался в такой ситуации. Собирал команду, которая могла бы работать автономно, чтобы освободить время для стратегии. Сложнее всего было делегировать продажи — страшно отдавать незнакомому человеку процесс, от которого зависит выручка. В этой статье расскажу, какие ошибки допустил и как выстроил бы этот процесс сегодня.
Как понять, что пора передавать продажи: 4 признака
- Не остаётся времени на стратегию. Если день проходит в созвонах, подготовке коммерческих предложений, переписках с клиентами и разборе текущих сделок — значит, собственник уже не развивает агентство, а обслуживает его работу. Это первый сигнал, что пора выходить из операционки.
- Лиды ждут ответа больше часа. В B2B скорость реакции сильно влияет на доверие. Особенно когда речь идёт о среднем и крупном бизнесе, где от подрядчика ожидают высокий уровень сервиса уже при первом контакте. Если заявки с сайта или сообщения в мессенджере регулярно остаются без ответа дольше часа, велик шанс, что потенциальный клиент уже разговаривает с конкурентом.
- Выручка перестала расти. Не всегда причина в недостатке спроса — иногда потолок создаёт сам собственник. Физически невозможно провести больше встреч, подготовить больше КП, протестировать новые каналы привлечения и одновременно качественно довести до сделки больше клиентов.
- Появились зачатки процессов. Если замечаете, что каждый раз задаёте клиентам похожие вопросы, проходите одни и те же этапы и используете устоявшуюся структуру КП, — процесс уже начинает формироваться. Этого достаточно, чтобы начать превращать его в систему.
Почему первая попытка обычно проваливается
Впервые я попробовал делегировать продажи в 2022 году. Нашёл подходящего, по моим тогдашним представлениям, человека, объяснил ему рабочие процессы и начал передавать лидов. Рассчитывал, что через несколько недель он сможет самостоятельно вести клиентов.
В итоге продажник продержался около месяца и ушёл. Тогда я решил, что ошибся с кандидатом. Оглядываясь назад, понимаю: дело было в системе.
Проклятие знания
Я столкнулся с эффектом, который психологи называют «проклятием знания». Когда долго занимаешься одним делом, многие решения начинают казаться очевидными. Ты уже не замечаешь, сколько всего делаешь автоматически, потому что привык к этому.
Позже я видел ту же ошибку у других собственников. Кажется, что процесс подробно объяснён, но важная часть знаний остаётся «между строк»:
- почему клиент выбирает именно нас,
- как презентовать продукт,
- почему коммерческое предложение устроено именно так,
- какие вопросы нужно задать на встрече,
- в каких случаях от сделки лучше отказаться.
Для руководителя всё это очевидно: он сам создавал процесс и годами его оттачивал. Для нового менеджера — нет. Он получает отдельные инструкции, но не понимает логики, которая за ними стоит.
Смешение ролей
Следующая ошибка происходит на этапе написания вакансии. Многие собственники начинают искать «менеджера по продажам», не ответив себе на простой вопрос: что именно должен делать этот человек? В результате в одной должности смешиваются обязанности разных ролей.
Чаще всего путают аккаунт-менеджера и менеджера по продажам. Первый работает с уже пришедшими клиентами: принимает запрос, сопровождает сделку, помогает пройти путь до подписания договора. Второй решает другую задачу: ищет клиентов и увеличивает количество сделок.
Если не разделить эти функции, ожидания не совпадут с реальностью. Собственник наймёт человека «на продажи», рассчитывая на рост выручки, но фактически передаст ему только обработку входящих заявок. Через несколько месяцев наступит разочарование: новых клиентов больше не стало, хотя сотрудник добросовестно выполнял ту работу, для которой его и наняли.
Чрезмерная опора на чужой опыт
Когда понимаешь, что продажи нужно перестраивать, легко поддаться соблазну найти готовый рецепт. Я тоже проходил этот этап: советовался с коллегами и пробовал инструменты, которые уже сработали у других — холодные обзвоны, email-маркетинг, автовебинары в Telegram. Многие из этих экспериментов не принесли практически никакого результата.
Зато неожиданно хорошо сработали каналы, которые в профессиональном сообществе считались устаревшими. Например, контекстная реклама в Google — пока она была доступна — стабильно приводила качественные обращения.
Поэтому универсальных решений в продажах нет. Канал, который приносит десятки клиентов одному агентству, может оказаться бесполезным для другого. Гораздо важнее не копировать чужие инструменты, а понять особенности собственного бизнеса и выстроить систему вокруг них.
Что мне пришлось изменить перед следующим наймом
После первой неудачной попытки стало ясно: искать другого человека бессмысленно, пока значительная часть работы завязана на моей экспертизе и интуиции. Поэтому перед следующим наймом я сначала разобрал весь путь от первого контакта до подписания договора и определил, что можно формализовать.
1. Углубить бриф, пересмотреть КП и воронку
Раньше после вводной встречи информации хватало только на примерное коммерческое предложение, а дальше многое приходилось додумывать на ходу. Поэтому мы сделали бриф глубже: стали разбирать цели бизнеса, ограничения, критерии выбора подрядчика и то, кто участвует в принятии решения. Чем больше удаётся выяснить на старте, тем меньше потом уточнений и попыток угадать, что на самом деле нужно клиенту.
Изменился и подход к коммерческому предложению. Просто отправить КП и ждать ответа недостаточно: основные вопросы и возражения обычно появляются во время обсуждения. Теперь мы сразу договаривались о следующем контакте.
То же касается и дальнейшей коммуникации. Если клиент просит вернуться к вопросу через две недели, менеджер фиксирует дату и время в CRM. Так не приходится писать бесконечные «Удалось посмотреть КП?», а договорённости не теряются в потоке других задач.
Отдельно разобрались с зависшими проектами. В B2B не каждая сделка заканчивается победой или поражением — и это нормально. Иногда решение просто откладывают: не согласовали бюджет, сменился руководитель, появились другие приоритеты.
Чтобы не терять такие лиды, мы используем два инструмента:
- Этап frozen (заморожено) — сюда переносим сделки, по которым клиент временно поставил проект на паузу. Так мы не беспокоим его лишний раз, но можем вернуться к обсуждению, когда ситуация изменится.
- База lost (проиграно) — здесь храним неудачные сделки, к которым имеет смысл вернуться позже. Если компания уже обращалась в агентство, значит, потребность у неё была. Через несколько месяцев она может возникнуть снова.
2. Настроить систему контроля
Ещё до найма менеджера стоит определить, по каким показателям вы будете понимать, что продажи работают нормально.
Дашборд руководителя с ключевыми метриками. Он помогает быстро увидеть общую картину и узнать, на каком этапе возникают проблемы. Например, в него можно включить:
- конверсию между этапами воронки,
- причины перехода сделок в Lost,
- средний чек,
- объём воронки,
- прогнозируемую выручку.
Ежедневная таблица менеджера. Она нужна не столько для контроля со стороны руководителя, сколько для самого сотрудника. В ней фиксируются основные действия:
- новые контакты,
- проведённые встречи,
- отправленные коммерческие предложения,
- текущие сделки и следующие шаги по ним.
Такая таблица позволяет не ждать конца месяца, а корректировать работу, прежде чем упадёт выручка.
Еженедельная встреча по цифрам. На ней обсуждают состояние воронки: где появились просадки, почему они возникли и что нужно изменить. В основе разговора — конкретные данные, а не субъективные ощущения.
3. Связать план продаж с целью бизнеса и возможностями сотрудника
И последнее, что стоит настроить до передачи продаж, — систему планирования. Она должна быть понятной и для руководителя, и для будущего менеджера. Если ориентироваться только на потребности бизнеса, легко поставить недостижимую цель. Если учитывать только оценку менеджера — получить слишком осторожный план, который не позволит компании расти.
Рабочая система находится посередине. С одной стороны — цель бизнеса: какую выручку необходимо получить. С другой — текущая воронка, конверсии и оценка самого менеджера. Именно на пересечении этих двух ориентиров появляется план, который одновременно остаётся реалистичным и двигает компанию вперёд.
При этом оценивать стоит не только итоговую выручку. Не менее важны операционные показатели: сколько новых контактов, встреч и коммерческих предложений должно быть за неделю или месяц. Не как инструмент тотального контроля, а как способ понять, выполняется ли тот объём действий, который способен привести к нужному результату.
Совет тем, кто в начале пути
Если бы мне снова пришлось передавать продажи, я бы начал с подготовки бизнеса: описал сценарий сделки, этапы воронки, ключевые метрики и критерии хорошего результата.
При этом не обязательно доводить всё до идеала — после найма процессы всё равно будут меняться. Но базовые правила должны быть понятны заранее. Иначе новому человеку придётся одновременно продавать, выстраивать работу и разбираться, почему что-то не получается.
Стоит учитывать и то, что после передачи продаж конверсия, скорее всего, снизится. Это естественная цена за то, что бизнес перестаёт зависеть от одного человека. Если заранее заложить это снижение в финансовую модель, переход пройдёт спокойнее — без желания через месяц снова забрать продажи себе.
