Сотрудники спорят между собой или часами пьют кофе и обсуждают здоровье кота, результат один — работа над проектом не движется. Должен ли руководитель вникать в общение подчиненных, и если да, то насколько глубоко, обсудили с Екатериной Ворониной — консультантом и преподавателем по управлению персоналом, основателем HR-агентства. Екатерина уже 12 лет работает в HR. Она вошла в топ-50 HR по России 2023 году по результатам независимого рейтинга в рамках HR-форума Big Fish.
Зачем следить за коммуникацией
Сотрудники агентства — взрослые люди, поэтому руководителю может казаться, что они разберутся сами. Но если коллеги не договорятся, проекты не сдадут в срок, а бюджеты уйдут не на те цели. Кто-то даже может уволиться, а значит, придется искать нового сотрудника, заниматься онбордингом и обучением. Результат — потеря денег, времени и репутации агентства.
У меня есть кейс о конфликте маркетинга и продаж. Он будет полезен тем компаниям, где маркетинг генерит лиды для отдела продаж. Именно это делает рекламное агентство для своих клиентов.
Итак, мы подбирали клиенту сотрудников через маркетинговые инструменты лидогенерации. Лиды привлекали маркетологи, а обрабатывали наши менеджеры по персоналу. В какой-то момент маркетолог и менеджеры по подбору перестали друг друга понимать, лиды стали нецелевыми. В итоге мы потеряли деньги: за полгода потратили на лидогенерацию 60 000 руб., плюс компания недополучила 200 000 руб. за каждый месяц подбора одного сотрудника. Итого за полгода потрачено 60 000 руб., не заработано минимум 1,2 млн руб., итого общие потери — 1 260 000 руб.
Когда очевидна потеря денег из-за проблем с коммуникацией, руководителю точно стоит включаться и решать этот вопрос.
Я работала в компании, у которой сеть розничных магазинов. У нас была динамическая метрика — индекс счастья сотрудника. Она измерялась в каждом подразделении — раз в неделю каждый сотрудник заполнял специально разработанный нами опросник. Я как HR могла видеть, что будет, если индекс счастья упадет. Безусловно, на сам индекс счастья влияли и условия труда, и заработная плата, и настроение сотрудника. Но иногда с его помощью мы выявляли конфликты в коллективе.
Так как это были розничные магазины, в каждом я могла отследить корреляцию с выручкой. Если падал индекс счастья, то вскоре падала и выручка магазина. Была прямая связь: если рос индекс счастья, то подрастала выручка магазина.
Следить за коммуникацией стоит, но в меру. Разберемся, что будет, если руководитель увлечется контролем или, наоборот, пустит всё на самотек.
Руководитель перестарался → нет времени на свои задачи
Руководитель агентства есть в каждом рабочем чате. Он читает все сообщения, знает, как зовут кота дизайнера и мужа копирайтера. Общение внутри коллектива исключительно дружеское, а если возникает конфликт — его разруливают не сотрудники или руководители направлений, а непосредственно руководитель агентства.
На мой взгляд, если руководитель вмешивается в личные коммуникации сотрудников — это уже слишком. Я бы назвала это нарушением личных границ на работе. В такой ситуации люди начинают выходить из помещения при появлении начальника, перемещаться в тайные чаты и стараются избегать общения с руководством.
Стоит помнить, что основная функция руководителя агентства — стратегическая, то есть делать так, чтобы агентство росло и зарабатывало больше денег. Большинство также занимаются операционными задачами — собеседованием новых сотрудников, контролем действующих проектов, заполнением документации отчетов. Постоянный контроль общения сотрудников будет забирать время от основных задач. В итоге есть риск так и не вырасти из небольшой компании на пять человек в серьезное агентство. Ведь разрабатывать стратегию продвижения и масштабирования будет просто некогда.
Я вижу такие риски от гиперконтроля общения между сотрудниками со стороны руководства:
- Сотрудники решат, что руководитель им не доверяет. Тут важно не путать с точками промежуточного контроля, где есть степень свободы действий у сотрудников.
- Есть риск потерять субординацию и контроль, выйти из роли руководителя, если сотрудники вовлекут в личные дела.
С точки зрения бизнеса и выполнения рабочих задач из гиперконтроля ничего хорошего не выйдет. Сотрудники либо начнут прятаться от общительного руководителя, либо потеряют субординацию — вместо работающей команды будет группа друзей по интересам. Ни первый, ни второй вариант работоспособность не повышают.
Руководитель не следит за общением → в команде конфликты
Специалисты стаффинговой группы ANCOR провели исследование и узнали, что люди вкладывают в понятие «приятная атмосфера». 45% опрошенных выбрали вариант «дружелюбные коллеги, работающие на общий результат». Подобрать таких людей в коллектив и сплотить их — задача управленца.
В отличие от Запада, в России коммуникация между сотрудниками строится так: «Я профессионал, ты профессионал — но пока мы не договоримся о политических взглядах, мы не сможем работать вместе». Такой подход оправдан: люди проводят на работе много времени, они не роботы, и у них точно есть личная коммуникация. Более того, она сильно влияет на удержание сотрудников и общий комфорт.
Есть ситуации, когда сотрудники не могут договориться между собой, начинают конфликтовать. Если руководитель не вмешивается вовремя, люди увлекаются личными вопросами и забывают про работу.
Руководителю стоит иногда заходить в рабочие чаты или хотя бы проверять личные сообщения. Если сотрудники жалуются на чей-то недобрый тон, пытаются спихнуть друг на друга обязанности или превращают рабочие беседы в обсуждение обедов и котиков, точно пора вмешаться. Ежедневный мониторинг общения стоит доверить тимлидам — они должны быть в чатах по проектам и просматривать, что пишут сотрудники, о чём общаются.
Четыре шага, чтобы наладить общение в коллективе
Опрос LHH показал, что сотрудники увольняются в четыре раза реже, если ими руководит человек с развитым эмоциональным интеллектом. То есть руководителю нужно чувствовать, где стоит усилить контроль, а где — дать больше свободы.
У меня есть кейсы, когда были увольнения как по причине «мне не хватает свободы действий», так и по причине «мне не хватает внимания руководителя». Тут руководителю важно подключать эмоциональный интеллект и выяснять, кому и сколько нужно внимания.
Постоянно контролировать коммуникацию не нужно. Руководителю стоит включаться, когда общение между сотрудниками сказывается на рабочем процессе или когда есть риск внутреннего конфликта.
Эксперт рекомендует четыре действия, которые помогут установить в коллективе здоровую атмосферу.
Выделить 15 минут в неделю на общение. Прямому руководителю стоит раз в неделю говорить с каждым сотрудником. Разговор должен быть на косвенно рабочие темы: всего ли хватает, всё ли получается в работе, нужна ли поддержка? Также стоит получить обратную связь от коллег и от тимлидов о процессе работы. Полезно высказывать и свое мнение подчиненным об их работе: что особенно понравилось за неделю, а что можно улучшить.
Собираться на планерки. Регулярные планерки помогают понять, кто чем занят и как сотрудники общаются между собой. Если напряжение заметно даже на общих собраниях, точно стоит разобраться в ситуации.
Встречаться неформально. Мини-встречи для настольных игр или онлайн-собрания для свободного общения стоит устраивать от раза в неделю до раза в квартал. На них общаются не по работе, а просто знакомятся с коллегами, узнают их как личностей.
Периодически стоит выходить из рабочего контекста. Нужны мероприятия, где есть общий эмоциональный опыт. Они создают поводы для бесед не о работе. Людям важно предлагать какую-то активность, чтобы они строили новые модели коммуникации.
В этом плане я люблю бизнес-квесты, игры, выездные события, сплавы. Также работают конференции и внутренние мастермайнды. Если их корректно готовить и модерировать, они точно будут эффективны.
Посещать мероприятия. Обычно раз в квартал или полгода сотрудники встречаются на корпоративе. Для маркетинговых агентств, где большинство работают удаленно, поводом собраться в одном месте может стать отраслевая конференция.
Очные встречи очень сплачивают распределенные команды. Так люди начинают понимать, что работают не с ботами, а с людьми — со своими целями, ценностями и зачастую увлекательной жизнью.
Коммуникация и корпоративная культура распределенных команд — это задачка со звездочкой. Поэтому руководителям приходится прикладывать чуть больше усилий, чем в случае, когда все сидят в одном офисе. Если в коллективе чувствуется напряжение, а что с этим делать неясно, можно обратиться к своему HR-специалисту с этим вопросом или к внештатному консультанту.
