Больше 90% сотрудников, опрошенных Университетом Северной Каролины в Шарлотте, заявили, что после затяжных непродуктивных совещаний испытывают сильное разочарование, сравнимое с похмельем. Примерно половина также призналась, что из-за этого чувства страдает общая продуктивность и снижается рабочий настрой. Хорошие созвоны оставляют совсем другое впечатление. Вот каких правил придерживаемся мы в «Горящей избе», чтобы планёрки не ощущались мёртвым грузом.
Как устроены созвоны в редакции: немного вводных
«Горящая изба» — медиа про всё, что интересно современным женщинам. В наших регулярных созвонах участвуют до десяти человек. Это редакция и SM-отдел. Мы все живём в разных городах и странах, но работаем по московскому времени в едином графике.
Всего у нас пять регулярных форматов встреч, и каждый решает свою задачу.
Еженедельная планёрка. Раз в неделю мы сверяемся, кто что делает, смотрим план, соотносим цели по ключевым метрикам с тем, что получается, и при необходимости корректируем контент-план издания. Для каждой встречи я готовлю презентацию, где отмечаю важные цифры недели и ключевые события. Планёрка проходит в первой половине дня понедельника и длится от 40 минут до часа.
Штурм идей. В середине каждого месяца собираемся, чтобы придумать темы новых материалов: сезонных и вечнозелёных. Все вносят свои предложения, ответственный фиксирует их и следит за тем, чтобы высказался каждый. Штурмы занимают от одного до полутора часов.
Ретро. В конце месяца мы традиционно встречаемся, чтобы подвести внутренние итоги. Коллеги обсуждают свои боли, хвалят друг друга и жалуются на то, что не получается. У встречи есть ведущий, задача которого — создать условия, когда остальные смогут свободно говорить. Он же заранее готовит доску, где письменно фиксирует всё, что озвучивают участники. На основе этого позже можно понять, как на самом деле идут дела в команде. Ретро обычно длится полтора часа.
Постановка целей для каждого сотрудника индивидуально. Это «один плюс один» и перформанс-ревью — встречи с оценками результата. В обоих случаях в мероприятиях участвуют сотрудник и его прямой руководитель, к перформанс-ревью также присоединяется HR.
- «Один плюс один» проходит раз в неделю, здесь можно задать любой вопрос, обсудить текучку, сказать о том, что беспокоит.
- Перформанс-ревью устраиваем раз в полгода — ставим цели на следующий период и подводим итоги прошлого.
Еженедельные «один плюс один» позволяют руководителю наблюдать, как человек движется к своим полугодовым целям, — и не копить вопросы до перфоманс-ревью.
Постановка целей для команды. Раз в год руководители составляют стратегию на следующий период и презентуют её команде. На этой встрече мы кратко разбираем итоги прошлых месяцев и называем новые цели по трафику, пиар-задачам и спецпроектам. Всё это обычно не сюрприз для коллег: предварительно обсуждаем возможные варианты на ретро и «один плюс один». Задача этой встречи — собрать всё вместе и информировать команду, чтобы все понимали, в каком направлении мы идём.
Есть также ситуативные встречи, где мы обсуждаем конкретные проекты или точечные вопросы. На всех наших созвонах команда придерживается общих правил — о них расскажу ниже.
1. Не собирать встречу, если можно обойтись без неё
Прежде чем назначать совещание, стоит честно ответить на вопрос: а зачем оно вообще? Задачи, которые можно решить один на один, не тянут на звонок со всеми участниками команды. Неважные темы, даже если они кажутся срочными, тоже не повод собираться. Если решение по какому-то вопросу уже принято, его можно донести сообщением в чат. Хорошая встреча — та, без которой дальше не продвинешься.
2. Назначать ответственного
Это человек, который организует созвон, информирует о нём участников и не расслабляется во время самой встречи. Ведущий или модератор обычно следит за тем, чтобы обсуждение не вышло за рамки темы, а тайминг соблюдался. Хорошо ставить таймер на каждый смысловой блок, особенно если есть риск увлечься. Если вы используете доску Unidraw для ретро или записи заметок, то сервис позволяет делать это прямо внутри общего пространства, чтобы участники видели, сколько времени у них осталась. Правда, иногда бывают сбои.
Ведущему также здорово подготовить визуальные материалы, например презентацию с основными цифрами или доску, на которой участникам видна структура встречи. Это поможет удержать внимание коллег и направить его на главное.
3. Звать только нужных людей
Я встречала правило, что идеально, чтобы это были все, кто должен высказаться. Это справедливо для штурма идей или ретро. Поэтому важно правильно заложить время на звонок — представьте, что каждый будет говорить хотя бы 4–5 минут. Если человек не высказался на общей встрече, это может сказаться на его отношениях с коллективом. Да и просто глупо отрывать коллег от работы ради факта присутствия.
На встречах, цель которых — проинформировать об итоговых результатах команды, может быть больше участников. Но и здесь важно заложить время на вопросы: в идеале от 15 минут.
4. Отправлять приглашение в календари
Иначе может произойти ситуация «Никто не пришёл на фан-встречу». Важно удостовериться, что все предполагаемые участники получили приглашение. Встреча должна называться информативно — скажем, не «Обсуждение», а «Обсуждение правок к редполитике до конца мая».
Можно прикрепить к описанию информацию, которая поможет участникам подготовиться: нужные документы, доступы и контекст. Тогда не придётся тратить дополнительное время, чтобы ввести коллег в курс дела.
5. Говорить о правилах в начале встречи
Это полезно делать, даже если кажется, что все и так в курсе формата. Во-первых, можно освежить в памяти повестку и убедиться, что все коллеги одинаково понимают задачу. А во-вторых, правила напоминают об этических принципах команды. Например, допустимо ли перебивать коллег или нельзя? Как высказываются участники: говорящего назначает ведущий, есть установленная очерёдность, нужно поднять руку или можно просто включить микрофон? Сколько времени есть у каждого? Хорошо бы продумать эти детали заранее.
6. Включать камеры
Да, это не всегда комфортно, зато очень важно для коммуникации. На информирующих встречах ведущему тяжело выступать перед галереей чёрных квадратов. К тому же благодаря камере участники могут считывать не только вербальные, но и невербальные сигналы, которые подают коллеги: заинтересованы ли они в разговоре, вызывает ли обсуждение переживания или радость.
Включённая камера в целом дисциплинирует и призывает не отвлекаться. Особенно меня — если я переключаю вкладку, тэто всегда можно заметить по отражению в моих очках. Я считаю, что встречи, на которых можно просидеть без камер, занимаясь своими делами, не должны существовать. Это просто трата времени.
7. Не отступать от повестки
Чрезмерно долгие звонки также могут быть сигналом, что вы ушли в сторону от основной повестки, стали обсуждать частности или вообще сторонние темы. Важно вовремя замечать это и направлять участников в нужное русло. Но делайте это бережно: грубое «Шапокляк, вопрос не по теме!» снизит градус доверия в коллективе и не прославит вас хорошими делами.
Вместо этого используйте «правило парковки» — «припаркуйте» вопрос. Например, запишите его на отдельном участке доски, а потом обязательно вернитесь: в конце встречи, если останется время, на следующей или в личном сообщении.
8. Использовать приёмы активного слушания
Хороший ведущий не просто даёт участникам высказаться — он показывает, что человека действительно слышат. Для этого недостаточно просто кивать и поддерживать зрительный контакт. Важно выдерживать небольшую паузу после ответа, чтобы коллега мог развернуть мысль, если этого хочет.
Здорово задавать вопросы, которые помогают раскрыть идею, например, «Что ты имеешь в виду под этим?», «Можешь привести пример?». С помощью уточнений можно конкретизировать, что именно стоит за абстрактными формулировками. Иногда бывает, что используя одни и те же слова, участники звонка ведут разговор о разном.
Ещё один приём — перефразирование: «Верно ли я понимаю, что…». Это поможет суммировать сказанное и верно интерпретировать чужие слова. Если разговор становится эмоциональным, то хорошо, если ведущий сможет валидировать эмоции участников, то есть, называть чувства, стоящие за словами. Например: «Я вижу, эта тема вызывает сильную тревогу». В такой обстановке легче отделять факты от переживаний на их счёт и вести диалог конструктивно.
9. Помнить, что созвоны дольше двух часов — шляпа
Большинству людей довольно сложно оставаться свежими, активными и продуктивными в течение долгого времени. Поэтому есть риск, что решения, принятые в конце бесконечного созвона, будут не слишком эффективными.
Если же, несмотря на все усилия, встреча всё равно выбилась из тайминга, лучше разбить её на две или предложить обсудить детали письменно, чтобы не потерять внимание коллег.
10. Фиксировать итоги
Ответственный человек записывает итоги встречи и знакомит с ними всех, кто присутствовал: люди должны разойтись с единым пониманием результата. Одновременно вести встречу и фиксировать итоги обычно неудобно, поэтому лучше разделить роли на ведущего и секретаря. Или прибегнуть к помощи ИИ — у того же Zoom есть Zoom AI Companion. За ИИ-расшифровщиком стоит приглядывать: он не всегда корректно передаёт реплики или, что хуже, может домысливать что-то от себя.
Главное на любой планёрке, чтобы все были в курсе повестки, организатор держался плана, а участники уважали друг друга. Надеюсь, наш опыт будет для вас полезен. Спасибо, коллеги, было продуктивно.
