Разобрались, как вести финансовый и управленческий учет, избежать кассовых разрывов и не закрыться в первый год. Объясняем вместе с экспертами: Анной Карауловой — создателем сообщества «Управление агентством, веб-студией, дизайн-бюро», и Айгуль Шадриной — генеральным директором бухгалтерской компании S4 Consulting.
Вместо финмодели проекта — юнит-экономика
Классическая финансовая модель — это документ с тремя вариантами развития событий: оптимистичным, пессимистичным и реальным, то есть средним. Во всех трех вариантах просчитаны прогнозируемые расходы и доходы. С учетом этих цифр собственник принимает решения, как будет расти компания, нужно ли расширять штат или закупать новые мощности. Но этот вариант не подходит для маркетинговых агентств.
Финмоделирование используют для масштабируемого бизнеса как предприятие, то есть любое поточное производство. Например, завод, где есть оборудование и штат рабочих, которые производят какое-то количество товаров. Есть затраты на зарплату сотрудникам, закупку сырья, а есть производительность оборудования. По этим данным строят финмодель: если загрузка конвейера будет 10, 30 или 200% при работе в три смены. А в бизнесе рекламных агентств так не выйдет, ведь вместо конвейера здесь люди. Их производительность не меняется.
Маркетинговому агентству не нужно искать, как составить финмодель. Вместо этого с первого клиента и с первой оплаты нужно выстраивать юнит-экономику. Это таблица, в которой собраны данные:
- какие каналы привлечения клиентов сейчас задействованы;
- сколько клиентов приходит из каждого канала;
- сколько клиент принес денег компании всего;
- сколько клиент приносит денег за одну покупку;
- сколько стоит привлечь клиента;
- конверсия лида в клиента;
- все траты — представительские расходы, зарплата сотрудников, реклама.
В зависимости от вариантов оплаты — предоплата и постоплата, а также от видов услуг показатели могут меняться. Юнит-экономику строят под конкретный бизнес.
С помощью юнит-экономики в режиме реального времени можно видеть убыточность или безубыточность бизнеса, а также то, какие услуги приносят больше и меньше денег, откуда приходит больше клиентов количественно, а откуда — качественно, то есть самые прибыльные клиенты.
Я составляла клиентам и финмодели, и бизнес-планы, и юнит-экономику. И я точно могу сказать, что на старте последний инструмент — это лучшее. Юнит-экономика обсчитывает варианты, исходя из данных о поведении клиентов. А это — основная метрика, на которую стоит ориентироваться агентствам.
Разобрались, что составить финансовый план организации без юнит-экономики не получится. Осталось понять, что при этом нужно учитывать.
Выбираем оптимальную CRM-систему для агентства:
Как агентству выбрать CRM-систему
Рассказываем, зачем агентству CRM-система и на что обратить внимание при ее выборе
Типичные ошибки руководителей агентства на старте
Собрали самые частые ошибки, которые способны довести агентство до банкротства.
Придумывать цены. Агентству нужно назначить цены за услуги. Плохой вариант — придумать или посмотреть у конкурентов. Хороший — сделать расчет по юнит-экономике. Посчитать цены можно двумя способами: через зарплату за месяц или через ставку за час.
Не фиксировать, откуда приходят клиенты. Уже на старте важно примерно представлять, откуда брать клиентов и как масштабировать этот канал — например, если клиенты приходят через личные связи, то как их расширить. Это могут быть не точные цифры, а гипотеза, но она должна быть на чем-то основана. Исходя из этого составляют прогноз, сколько выручки можно получить.
Часто в начале развития агентство не основной источник заработка для учредителя. Большинство зарабатывают на другой работе, а агентство запускают параллельно. И все, что зарабатывает агентство, реинвестируется в него же. Это нормально, такой период просто нужно пережить.
Неправильно считать расходы. Еще одна частая ошибка на старте — неправильно рассчитанные расходы. Что руководители обычно забывают включить в расходы:
- зарплату сотрудников;
- зарплату собственника бизнеса;
- представительские расходы, в том числе на интернет, чай/кофе;
- расходы на привлечение клиентов, включая оплату делового обеда или совместного отдыха.
Если игнорировать одну из статей расходов, однажды на нее не хватит денег. И хорошо, если это будет чай и кофе, а не зарплата сотрудникам.
Не следить за бюджетом. Иногда успех оценивают по доходу, а не по чистой прибыли. Если при этом собственники еще и выводят деньги из бизнеса, может возникнуть кассовый разрыв — ситуация, при которой нет денег на обязательные платежи.
Если срок кассового разрыва до двух недель, бизнес выживет. Но закрывать кассовый разрыв долго, сложно и неприятно. Примерно как выплачивать кредит на последние деньги.
Чтобы не возникало ситуаций внезапного кассового разрыва, нужно вести управленческий и финансовый учет с первого дня работы агентства. То есть сразу завести CRM, например АмоCRM, и подключить сервис управленческого учета.
Четыре сервиса управленческого учета:
Неважно, каким способом компания будет вести учет — с помощью сервиса или в табличке Excel. Главное, чтобы он был.
Главное условие эффективности управленческого учета — это непрерывность и достоверность. Экономия на учете в итоге обходится собственнику очень дорого.
Кроме управленческого учета, важно следить за движением денег по счетам. Управленческий учет показывает, сколько денег зарабатывает бизнес сейчас, и позволяет строить прогнозы, сколько заработает потом. А движение денег по счетам отражает, какими средствами реально располагает компания.
Типичная ситуация — в управленческом учете отражена прибыль с одного клиента, которую агентство получит, например 1 000 000 ₽ за разработку сайта. Но фактически на руки агентство получило только 100 000 ₽, то есть 10% предоплаты. Второй платеж будет после того, как будет сдано 30–40% работы. И если ориентироваться только на управленческий учет, который считают со старта проекта, а не после оплаты, можно потратить больше, чем есть на счете.
Отчеты нужно заполнять не раз в месяц, а вести регулярно. Это поможет свести к минимуму финансовые риски.
Очень распространенная ошибка предпринимателей в планировании и контроле денежных потоков — опираться на данные из отчета о прибылях и убытках. Отсюда путаница и ненужные стрессы в виде кассовых разрывов. Например, можно упустить из виду обязательства по погашению займа, ведь эти суммы в ОПиУ не входят, а деньги на них необходимо выделить. Или рассчитывать на выручку, которая, по условиям договора с покупателем, поступит только через месяц. Поэтому отчет движения денежных средств по опыту нужно собирать регулярно, как плановый, так и по факту.
Планировать слишком далеко. Последняя частая ошибка — планировать на 3–5 лет вперед. В мире в общем — и в диджитале в частности — так быстро все меняется, что нет никакого смысла тратить время на разработку далеко идущих планов.
3–6 месяцев — лучший горизонт планирования для молодого агентства. А после этого нужно снова все пересчитывать и пересматривать.
Кто должен заниматься учетом
Кажется, что составлять юнит-экономику, вести финансовый и управленческий учет должен собственник. Ведь он единственный знает эти показатели. Но на самом деле пытаться разобраться самостоятельно — еще одна ошибка.
Если в компании 20 человек, нужно потратить около 60 часов, то есть почти 2 недели профессионала высокого уровня, чтобы создать с нуля финансовый учет. Тому, кто никогда этого не делал, придется месяцы разбираться в теме. Лучше сразу взять консультацию у финансового директора на аутсорсе.
Начинающие предприниматели могут не знать, кто такие финансисты. Бухгалтер не равно финансит.
Получается, агентству на старте нужен и бухгалтер, и финансист.
Финдиректор — единственный человек, с которым генеральный директор может говорить честно и открыто. Поэтому в начале пути особенно важно советоваться с финансистом, хотя бы на уровне разовых консультаций.
В начале бизнес-пути все ищут волшебную кнопку, которая позволит вырасти. Ее нет, но есть чужой опыт — тех, кто уже прошел этот путь или имеет экспертизу в определенной отрасли.
Я бы сказала, что «волшебная кнопка» — это слушать других. Сюда входят и инвестиции в консалтинг, и общение с такими же руководителями агентств. Это и информация, и поддержка, и лиды, ведь крупные компании часто отдают проекты на субподряд, если поток лидов слишком большой.
Создать юнит-экономику, вести управленческий и финансовый учет — три шага, которые помогут бизнесу оставаться на плаву и прогнозировать свое будущее.
Вывод
Коротко о финансовом планировании для молодого агентства:
- маркетинговому агентству нужна не финмодель, а юнит-экономика;
- финансовый и управленческий учеты нужно вести с первого дня и с первого клиента;
- собственнику агентства лучше не выстраивать финансовый и управленческий учеты, а также юнит-экономику самостоятельно,, а доверить это финансисту;
- бухгалтер — это не финансист, агентству на старте нужны оба этих специалиста.
