AGIMA Partners’ Club существует с 2015 года. У этого бизнес-подразделения особая миссия: развивать исполнителей и заказчиков в отрасли, а также транслировать ценность честной работы и конкуренции. Сейчас в Клубе более двухсот компаний; AGIMA не только делится с ними лидами, но и поддерживает их профессиональное и личностное развитие.
Как начинался Клуб партнеров
— Вы были сооснователем Клуба партнеров AGIMA. Расскажите, как возникла идея его создания? Что было самым сложным на старте?
Идея создать Клуб партнеров AGIMA появилась в 2015 году. У нас были лиды, которые мы не брали в работу из-за непрофильности или не нашего ценового сегмента, при этом вкладывались в маркетинговые активности, которые моделировали этот входящий поток. Мы подумали, что жаль терять результаты работы, и начали тестировать гипотезы по передаче таких лидов.
Сначала попробовали работать с подрядчиками. Например, если мы занимаемся заказной разработкой, то в целом к нам могут приходить запросы на связанные маркетинговые активности или перформанс. Мы начали пробовать находить под эти заявки подрядчиков, с которыми у нас уже были выстроены отношения. Но это оказалось не очень эффективно на тот момент из-за низкой пропускной способности и отсутствия подходящей инфраструктуры. Приходилось очень сильно погружаться в непрофильные для нас активности, участвовать в них, потому что заказчик работал именно с AGIMA, а не с субподрядчиком. Мы поняли, что нужна другая модель, и решили передавать непрофильные или неинтересные нам по цене лиды за комиссию от заключенного контракта.
Мы вручную набрали по знакомым десять компаний и начали отдавать им накопившиеся заявки. Протестировав гипотезу, мы получили первые подобные контракты и так поняли, что это можно развивать. Потребовалось строить с нуля инфраструктуру: у нас появились первые сотрудники и новые процессы, которые необходимо было интегрировать в уже поставленную на рельсы деятельность. Здесь же стали возникать сложности: у нас было недостаточно партнеров, чтобы обрабатывать весь поток заявок, в том числе по новым профилям. Мы пришли к очевидному выводу, что основная задача — привлекать больше партнеров. Но постепенно ее решили, бизнес-юнит очень быстро вышел на самоокупаемость: прямые затраты на наем сотрудников мы покрыли после конвертации первых контрактов.
Планируем нескучную и результативную командную встречу:
Что и как обсуждать, чтобы общая встреча не стала пустой тратой времени
Виды собраний, оформление повестки и советы организаторам
— Расскажите подробнее, как и на каких условиях вы привлекали агентства на старте?
Условия сотрудничества у нас не поменялись и сейчас: это процент с заключенной сделки по переданному лиду с оплатой в два этапа для комфорта партнеров. Стандартно мы берем 25%, которые партнеры закладывают сверх собственной рентабельности, но корректировки допустимы, конечно, так как и партнеры, и мы заинтересованы в том, чтобы сделка состоялась.
На старте искать партнеров было очень тяжело. Мы устраивали промоактивности, участвовали в различных мероприятиях, конференциях, где очень много рассказывали о своей инициативе. Понятно, что впоследствии весь процесс разогнался, но вначале брали всех, кто был готов брать заявки по востребованным профилям.
— А почему агентствам было интересно с вами сотрудничать?
Здесь тоже ситуация с момента старта не изменилась. Как я говорил, ценовой сегмент лидов, которые мы стремимся передать партнерам, ниже того, который нас интересует. Наши партнеры тоже находятся в соответствующем ценовом сегменте. Обычно это компании, которые относительно недавно зашли на рынок, а так как порог входа у нас невысокий, у них еще нет своих каналов привлечения лидов, обычно они работают с холодными продажами. Либо, как распространенная альтернатива, это региональная компания, которая хочет выйти на федеральный рынок заказов.
Наш Клуб партнеров для них инструмент привлечения достаточно интересных и больших контрактов без маркетинговых затрат, пиара, необходимости активно прокачивать свой бренд. То есть фактически на старте они начинают получать интересные для них лиды и по мере закрытия контрактов и совместного PR становятся заметнее на рынке.
— AGIMA была первопроходцем в таком формате взаимодействия с агентствами-партнерами или у вас были конкуренты?
Конкуренты есть и были. По сегменту партнерских программ даже есть рейтинг агентства Tagline. Но в самом начале, когда мы только заходили в этот сегмент, я знал единственную подобную партнерскую программу — у Студии Артемия Лебедева. После того как мы зашли в эту сферу, аналогичные схемы взаимодействия начали появляться у наших ближайших конкурентов, а сейчас даже у некоторых наших партнеров есть свои партнерские сети. Это направление стало трендовым, и многие в какой-то момент заходили в наш Клуб, чтобы посмотреть, как устроена модель, а потом пытались перенести ее к себе.
Здесь хочу сделать небольшую оговорку: на самом деле партнерство в современном понимании — условная вещь. У нас это полноценный бизнес, который зарабатывает, имеет свою инфраструктуру и т. д. У большинства же компаний партнерская сеть — это, по сути, возможность привлечь партнеров под свои задачи, либо отдать в реализацию нерентабельную часть полученного контракта. Они не передают лиды. Также частая практика — взносы за членство в партнерских программах. Мы это не приемлем и предпочитаем работать над качеством наших партнеров, чтобы вместе повышать эффективность и сотрудничать по схеме win-win. Так что да, мы считаем, что Клуб сыграл и продолжает играть существенную роль в формировании диджитал-рынка. Кстати, это подтверждает тот самый рейтинг Партнерских программ Tagline, где Partners’ Club by AGIMA на первом месте.
Партнерская сеть AGIMA сейчас
— Сейчас Partners’ Club by AGIMA стал брендом. Наверняка уже не приходится брать всех подряд?
Клуб партнеров стал узнаваем на рынке буквально через два года после начала существования. Мы начали проводить для партнеров конференции Partners’ Weekend и собирали на них около 150 участников. Заявки на вступление в Клуб стали появляться регулярно, в какой-то момент в месяц пришло более ста обращений от компаний, стало сложно справляться с таким объемом и своевременно давать обратную связь, которую от тебя ожидали.
Мы начали проводить так называемые циклы ротаций партнеров. Перестали рассматривать заявки в режиме реального времени, а стали проводить валидацию раз в месяц, сейчас уже делаем это раз в полгода или даже в год. Зато добавили другие этапы отбора и теперь проводим его намного серьезнее. В первую очередь мы смотрим на те направления, в которых у нас больше всего заявок, обращаем внимание на компании, которые в них работают, выделяем самые интересные. На этапе валидации мы отсеиваем до 60–70% заявок: стараемся оставлять самые, на наш взгляд, перспективные и вовлеченные компании, которые уже имеют достаточный опыт, чтобы с большей вероятностью совершать сделки с заказчиками. Еще отдельно рассматриваем компании, которые работают у нас как подрядчики, — в этом случае мы тоже можем говорить о проверенном качестве.
Следующий этап — интервью на тридцать-шестьдесят минут, где мы уже общаемся непосредственно с руководителями агентств. Мы подробно обсуждаем процесс будущего взаимодействия, заранее высылаем образец договора, отвечаем на вопросы. По результатам общения мы формируем представление о компании, а она — о нас. И если происходит совпадение, начинается тестовый период. Мы проверяем уровень инициативности команды в деле.
Конечно, лучшие заявки в самом начале таким участникам мы не даем, потому что нам важна конверсия: всё лучшее достается партнерам так называемого первого круга, которые себя уже зарекомендовали. К компаниям второго круга мы присматриваемся: от их проактивности на входе зависит, как у нас сложатся взаимоотношения впоследствии.
Есть агентства, которым мы даем на старте заявку, а команда не проявляет ни экспертности, ни активности, иногда просто надолго исчезает, не задает вопросов, не консультируется. Понятно, что с такими компаниями длительного сотрудничества не получится. Мы стараемся тратить свой ресурс на тех, кто вовлечен, заинтересован, кто старается работать качественно. С такими ребятами с каждым днем взаимодействие становится лучше.
Сейчас в Клубе более двух сотен партнеров. Мы пытаемся ограничивать количество членов, чтобы постоянно обновлять набор компаний и поддерживать уровень их качества. Помимо недобросовестных компаний, с которыми мы быстро прекращаем сотрудничество, в нашем Клубе есть еще естественный жизненный цикл участников. Примерно через два года после получения первых лидов партнеры накапливают интересные кейсы. Они уже вовсю занимаются маркетингом и становятся заметны на рынке, у них есть награды, премии. Сначала это в основном происходит с помощью наших заявок, но постепенно они получают на вход собственные лиды. Тогда интерес к нашим заявкам становится меньше, эффективность нашего сотрудничества снижается и мы расстаемся друзьями. Но это естественный процесс развития и становления компаний в Клубе.
В последние годы к нам приходят заказчики, которые знают, что AGIMA для них дорогой исполнитель, но просят порекомендовать партнеров. К нам сложилось доверие как к эксперту на рынке, компании, которая действительно хорошо знает своих партнеров. Это работает даже на региональных рынках: однажды к нам обратился заказчик из Санкт-Петербурга, и на его заявку буквально через полчаса откликнулся наш партнер, который находился в этом же бизнес-центре — они сразу же встретились и обо всем договорились.
— Сейчас вы возглавляете отдел аутстаффинга в AGIMA. Вы работаете с теми же компаниями, что и в Клубе партнеров, или это другой формат партнерских отношений?
Да, это другой тип отношений. Но сначала немного расскажу об аутстаффе в AGIMA. Этот отдел появился у нас сравнительно поздно: в конце февраля — начале марта 2023 года. Первые контракты, по которым заказчики просили специалистов без участия нашего менеджмента, появились у нас с начала 2019 года, но как отдельную услугу с точки зрения значимого вклада в маржинальность мы аустафф не рассматривали до 2022 года. Тогда мы заметили, что, если раньше контракты аутстаффа приносили менее 20% прибыли, то к концу 2022 года этот процент вырос до 25%. В основном это были выкупные продуктовые команды от десяти до тридцати человек. Мы поняли, что этому направлению нужно уделять внимание.
Сейчас аутстафф — это одно из направлений взаимодействия с партнерами: порядка 60% заявок по аутстаффу мы закрываем за счет ресурсов партнеров. Но это в большей степени не те же компании, которые входят в Клуб, а аутсорс-продакшены, которые не имеют сильных компетенций менеджмента для ведения полноценных проектов.
С партнерами для аутстаффа у нас работает отдел ресурсного обеспечения. К отбору партнеров-подрядчиков подход тоже очень серьезный: в отделе ресурсного обеспечения есть центр компетенций, который постоянно работает над улучшением подбора и квалификации специалистов, проводит различные скрининги, скоринги, оцифровку данных по входящим кандидатам.
Наша компания всегда привлекала специалистов со стороны. В AGIMA долгое время было жесткое регулирование количества штатных сотрудников, мы брали большое число специалистов на аутсорсе. Это было связано с сезонностью в нагрузке на производство: чтобы не расставаться с сотрудниками, мы держали в штате необходимый состав людей под возможную минимальную загрузку. С появлением отдела аутстаффа мы пересмотрели финансовую модель формирования внешних ставок: если раньше сотрудники на аутстаффе и на фиксовых проектах работали у заказчика на одних и тех же финансовых условиях, то сейчас ставки на аутстафф стали заметно ниже, так как меньше рисков, меньше релевантных сопутствующих затрат и более высокая прогнозируемая загрузка специалистов. В результате у нас появился инструмент Bench, так называемая скамейка запасных: мы можем спокойно брать людей в штат, понимая, что, в случае нехватки проектов в компании, выведем их на аутстафф. Сейчас в штате AGIMA более 500 человек, а доля штатных специалистов в аутстаффе выросла с 10–15% до 30–35%.
— А не приводят ли такие расширения штата к конфликтам с партнерами? Например, раньше лиды по определенному типу работ вы отдавали, а теперь сами имеете такую экспертизу и выполняете заказы самостоятельно.
Конечно, мы отслеживаем тренды и стараемся расширять сферу нашей экспертизы. Например, в QA [отделе обеспечения качества] появляется спрос на автоматизаторов. Если мы видим в этом потенциал, то начинаем вести кадровую политику по найму специалистов в этой области. Понятно, что в результате меньше потребляем подобных услуг с рынка. Но я не считаю, что мы кого-то обделяем.
Например, партнеры нередко отдают своих специалистов по некомфортным для нас ставкам. Это бизнес, и у каждого свой путь развития. Мы никому не обязаны отдавать определенное количество лидов за период или закупать чьи-то услуги, но, понятно, если мы с кем-то взаимовыгодно сотрудничаем, просто так снимать людей с проектов мы не будем.
— Можете привести пример топового кейса партнеров, которым AGIMA особенно гордится?
Кейсов, которыми можно гордиться, очень много, мы стараемся публиковать их на сайте AGIMA Partners’ Club. Мы уделяем очень много внимания маркетингу наших партнеров и в какой-то момент даже начали заставлять их собирать и упаковывать свои кейсы и участвовать в отраслевых конкурсах, где они начали регулярно получать награды. До какого-то момента мы пытались вести статистику наград наших партнеров, но их стало слишком много.
Из последнего — есть пример компании CloudMill. Агентство в этом году разработало сайт для лидирующего оператора трансъевразийских железнодорожных контейнерных перевозок ОТЛК ЕРА, который осуществляет транспортировку грузов в сообщении Китай — Европа. CloudMill сделали корпоративный интерактивный годовой отчет на нескольких языках, включая китайский, оформили непубличные и публичные версии. Была проделана очень большая работа, подготовлен крутой визуал. Ранее CloudMill делали проекты для Novikov.Group, «Чистой линии», крупных производственных заводов и за эту работу получили большое количество премий в отраслевых конкурсах. И на самом деле у нас немало партнеров, которые работают с очень известными брендами.
Как AGIMA развивает свое бизнес-комьюнити
— Вы неоднократно упоминали, что стремитесь развивать своих партнеров. Как вы это делаете?
Основное — это наши регулярные конференции AGIMA Partners’ Weekend. Я уже говорил, что мы начинали делать их только для партнеров, потом расширили охват до рынка в целом: на последней конференции 24–25 августа было порядка пятисот-шестисот человек.
Концепция этих конференций тоже изменилась. Во-первых, мы переориентировались в сторону взаимодействия не только с топ-менеджерами компаний. В какой-то момент мы пообщались с командами в наших компаниях-партнерах и узнали, что то, что мы обсуждали с руководителями, не всегда доходило до команды, не всё получалось транслировать в виде новых задач и обязанностей. Поэтому мы стали делать отдельные потоки для специалистов: на этот раз был поток по управлению бизнесом, маркетингу и пиару. Конечно, мы добавили и поток по управлению разработкой, так как на конференции было много технических директоров.
Во-вторых, теперь на наши конференции приходят не только нынешние, но и потенциальные партнеры. Помимо обмена опытом, в последние 4–5 лет на конференции мы отмечаем наиболее активных участников нашего Клуба партнеров, делаем рейтинг компаний по разным критериям, в том числе на основе обратной связи от заказчиков и по совместным активностям в маркетинге, кейсах и т. д.
Также мы председательствуем в диджитал-кластере РАЭК, и здесь мы тоже стараемся искать новые возможности и помогать партнерам участвовать в различных мероприятиях, конференциях, попадать в программную сетку. Иногда сами подключаемся как участники — делаем совместные активности, в том числе объединенные стенды.
Еще одно наше мероприятие — AGIMA Partners’ Tour. В рамках него нынешний директор Клуба Пётр Федюшкин, я и другие топы из нашей команды ездим по регионам, знакомимся с представителями местной администрации, которая отвечает за развитие ИТ-отрасли региона, и локальными игроками диджитал-рынка. Во время таких туров зачастую мы находим «алмазы», с которыми по возвращении начинаем выстраивать сотрудничество.
Мы вообще открыты рынку и при любых контактах стараемся давать конструктивную обратную связь и поддерживать плотную коммуникацию.
— Можно ли сказать, что через такие коммуникации AGIMA транслирует на рынок свои ценности?
Даже не можно, а нужно. Наши партнеры, помимо заявок, получают много неявных позитивных моментов из нашего взаимодействия, включая консультации на этапах продаж, да и в целом по ведению своей коммерческой деятельности. И в том числе мы стараемся транслировать им наши стандарты, ценности по видению бизнеса, по взаимодействию с заказчиками.
Один из громких внутренних кейсов произошел около десяти лет назад: мы общались на конференции с представителями других агентств и предложили не делать бесплатных конкурсных заданий, чтобы заказчики выбирали на основе опыта в портфолио, либо компенсировали прямые затраты на такие работы. В нашей компании мы запустили этот эксперимент, и за год у нас не возникло проблем с дальнейшим ростом агентства. Были случаи, когда мы отказались от участия в тендерах с бесплатными концептами. А были обратные ситуации, когда заказчики покрывали затраты на конкурсные задания по нашей просьбе и при этом ответственно подходили к отбору кандидатов под свои задачи.
Конечно, суть была глубже: показать и исполнителям, и заказчикам, что ничего бесплатного не бывает. Это были времена, когда отношение заказчиков к нашему рынку было другим. Сейчас уже произошло насыщение рынка специалистами из заказной разработки; те, кто вырос из студий и агентств и перешел на сторону заказчика, с большим уважением относятся к труду исполнителей. Но на тот момент была распространена недобросовестность: заказчики собирали концепты и исчезали, не давая обратной связи, либо уходили к другим компаниям с результатами. Как итог, очень много времени и сил агентств тратилось впустую: они либо переставали делать бесплатные концепты, либо делали их кое-как.
Это только один из кейсов, когда наши внутренние трансформации мы старались распространять массово. Нам хочется в положительном смысле доносить до коллег важность ведения качественного управленческого учета, правильной налоговой политики, здоровой конкуренции, потому что это положительно повлияет на рынок и на опыт взаимодействия с заказчиками.
— AGIMA не только взаимодействует со своими партнерами в формате отраслевых мероприятий, но и организовывает непрофильные акции. Например, уже несколько раз проходил забег для IT-специалистов. Какие цели ставите перед собой в таких мероприятиях?
Да, RUNIT — это личная инициатива основателя AGIMA Александра Богданова. Он триатлонист, участвовал в чемпионате мира Ironman и сначала решил привнести эту страсть в компанию, а дальше — транслировать ее в рынок. Это тоже про ценности: здоровое комьюнити и здоровое общество как альтернатива обыденным вечеринкам и тусовкам. Ну и нетворкинг, конечно.
Я тоже похожим образом транслирую свою историю — MOREIT. Несколько лет назад я получил международный сертификат шкипера, увлекся яхтингом и начал привлекать партнеров и друзей по рынку к этой активности. Мы уже провели несколько регат и флотилий, в том числе за рубежом, и это тоже своего рода нетворкинг, но во время последнего похода с друзьями-партнерами получился даже больше семейный отдых, где мы общались о чем угодно, но не о работе. Думаю, во время таких мероприятий происходит «кросс-опыление», когда компании начинают связывать не только деньги, но и ценности. И что еще важнее, люди.
