Воронежская IT-компания Red Collar — самая награждаемая в России. На их счету больше трёхсот побед в профильных конкурсах: это и главные награды на уровне страны, и международные, в том числе Webby, которая считается аналогом «Оскара» в интернете. А еще они реализуют много проектов для развития диджитал-комьюнити, в том числе образовательных. Поговорили с основателем и CEO компании Денисом Ломовым о том, как растить звезд мирового уровня и вместе с этим — уровень индустрии.
«Нам хотелось креативить, а на местном рынке это никому не было нужно»
— Почему 13 лет назад, когда вы с партнером создавали агентство, выбрали именно сферу дизайна, ведь по образованию вы оба программисты?
Когда я учился на программиста, думал, что они сами всё и создают. А когда впервые пошел работать по специальности, увидел, что отдельно есть еще и дизайнеры. Меня заинтересовало то, как это взаимодействует. То есть программист пишет код, условно, бизнес-логику — как работают данные, куда передаются, сохраняются, как называются функции. А дизайнер проектирует какой-то пользовательский опыт для человека, который использует этот продукт — сайт или приложение.
Мне это показалось очень увлекательным. Тогда появлялось много ребят, которые просто создавали сайты, но особо не было тех, кто заморачивался с дизайном. И мы поняли, что, если в этом разобраться, можно будет выделиться среди других. Что поможет привлекать новых клиентов и вообще внимание к себе.
— Сложно ли было находить и выстраивать в то время команду — и в плане кадров, и в плане отсутствия опыта в управлении?
Конечно, это было очень сложно, потому что я не представлял, что с этим делать. Нельзя даже сказать, что это был наем. Скорее поиск каких-то знакомых, кому тоже это интересно, кто тоже хочет развиваться. Всё держалось только на личном контакте: ты с кем-то где-то пообщался, попытался заразить его идеей, что можно делать крутые штуки, что-то привнести в этот мир.
Предложить нам, по сути, было нечего — изначально мы практически ничего не зарабатывали и зарплатой заманить не могли. Всё было больше на энтузиазме. Я рассказывал, что хочу от компании, — что мы хотим делать такого уровня проекты, которые будут смотреть главные дизайнеры мира, которые будут выигрывать награды. И удавалось находить единомышленников.
— То есть амбиции в плане громкого имени были изначально, раз вы мотивировали этим сотрудников уже тогда?
Наверное, да. Когда я осознал, какие крутые вещи можно делать за счет дизайна — что это будет и красиво, и удобно, — понял, что хочется большего. Мы сначала работали на местном рынке, но там всё грустно. Какие-то маленькие неинтересные заказы: никому не нужен был креатив — хотели подешевле, побыстрее, утилитарно. Это не мэтчилось с моим ощущением того, чем я и компания хотели заниматься. А чтобы тебя заметили на федеральном уровне, нужно было привлечь внимание, как-то заявить о себе.
И тут совпали три вещи. Первое: мне было очень интересно этим всем заниматься. Второе: не хотелось заниматься ничем другим. И третье: оказалось, что только с помощью вот таких амбиций можно хоть чего-то добиться — что ты не просто хочешь что-то сделать и заработать деньги, а еще и качественно заявить о себе.
Поэтому много лет мы инвестировали в то, чтобы впоследствии стать известными, получать хорошие заказы, крутых клиентов, большие проекты и так далее. Но в тот момент оказалось, что нам ни клиенты не подходят, ни специалисты — задумались, как их растить самостоятельно.
— Но при этом менять локацию не было мыслей?
Нет. Потому что не знал, что мне это даст. Были бы какие-то клиенты оттуда, возможно рассмотрел бы переезд. Но у меня не было ничего. Не видел смысла в том, чтобы просто приехать в Москву и сказать: «Теперь работаем здесь». Нечего было предложить и как работодателю: не было ни интересных клиентов, ни проектов, ни денег. Поэтому сменить локацию казалось странным решением, это ничего бы не принесло, кроме дополнительных проблем.
— Сколько времени прошло с момента, когда вы поняли, что хотите брать награды, до момента их получения?
Много, три-пять лет. Бывало и ощущение, что ничего не получается и надо заканчивать. Но как я уже сказал, делать ничего другого мне не хотелось. Поэтому все силы вложил в то, чтобы добиться результатов.
— А откуда у вас такая насмотренность в дизайне, что под вашим руководством в итоге начали появляться успешные проекты?
Я начал ее нарабатывать, как только заинтересовался дизайном. Смотрел, что происходит в России, что делают топовые студии, изучал зарубежные проекты. И анализировал, вычленял отличия — что мы делаем не так. У меня не то что какой-то талант художника или дизайнера, — его, я думаю, нет. Скорее есть логическое мышление.
Здесь как раз помогает профессия программиста: я могу находить алгоритмы, выделять, что хорошо, что плохо и как нужно делать. Плюс, наверное, развился вкус. Всё это позволило понять, как арт-директить проекты, чтобы они выигрывали топовые конкурсы.
— Продолжают ли люди идти к вам именно за славой, за победами? Ведь фокус с конкурсов у вас, возможно, уже немного сместился.
Конечно, часть людей так и приходит. Хотят прикоснуться к чему-то важному, стать частью мирового дизайн-сообщества. Мы стараемся уделять этому внимание, продолжаем участвовать в конкурсах и поддерживать этот имидж — что мы делаем впечатляющие вещи.
Но если говорить о мотивации, есть и другие привлекательные для специалистов моменты. К примеру, возможность работать с крупными федеральными компаниями — когда твой результат работ виден огромному количеству людей. Когда ты разрабатываешь дизайн мобильных приложений и продукты, которыми пользуются тысячи человек.
Всё вместе это выглядит довольно привлекательно. Когда у тебя есть возможность прикоснуться и к мировому дизайн-сообществу, и к топовым брендам. Плюс приятная команда и корпоративная культура, которой мы гордимся.
— Какой сейчас основной вектор развития Red Collar?
Основной вектор — диджитал-консалтинг. Двигаясь в эту сторону, мы сможем сделать для клиента, по сути, всё: анализ рынка, маркетинговую стратегию, разработать продукт, вывести его на рынок, сделать брендинг и так далее. Наша задача — чтобы клиент видел в нас своего партнера, который ему и логотип разработает, и приложение запилит, и организует мероприятие на выставке, где поможет пропиарить продукт.
«Для нас мэтч с сотрудником важнее уровня его работ»
— У вас сейчас около 160 человек в штате, и большая их часть из Воронежа. В первое время, как вы сказали, сложно было искать таланты на местном уровне. Как обстоят дела сейчас?
Смотря о каких людях речь. Если о дизайнерах, ситуация примерно та же: найти в Воронеже человека, который сразу сделает так, как нам надо, практически нереально. Поэтому работа с кадрами идет в основном через внутреннее обучение. Это либо стажировки, либо наша школа (у школы Red Collar два направления: дизайн и разработка; преподают специалисты агентства, а обучаются студенты бесплатно. — Прим.). В школе мы выстраиваем свои системы и программы преподавания, стараемся как обучать людей общему рыночному опыту, так и расставлять акценты на приоритетных нам в определенный момент скиллах. А на стажировках уже даем работу над проектами под менторством наших специалистов.
— Почему сложилась именно такая система, с внутренним обучением, и вы, допустим, не ищете готовых специалистов из других городов на удаленку?
Мы работаем и с теми и с другими. Но всё равно преимущественно стараемся растить сами. И параллельно погружать человека в нашу корпоративную культуру — стремимся, чтобы сотрудник был лояльный, хотел работать именно с нами, понимал, что мы делаем. В этом очень большой нюанс. Потому что готовые специалисты часто могут быть хороши, с сильным портфолио, но другими принципами работы.
К примеру, они не так привыкли общаться с клиентами, как мы, или вообще не общаются с ними. И если у них ранее получался крутой результат, то не факт, что он будет таким же в наших процессах и в нашей команде. Выходит, мы пытаемся их как-то переломить, а они пытаются отстоять свое, потому что привыкли работать определенным образом. Для всех это довольно болезненный процесс: мы не получаем того результата, которого ждали от них; а они в стрессе и считают, что им не дают нормально работать.
Поэтому растить — гораздо более экологично, если можно так сказать. Чтобы люди, которые хотят с нами работать, сразу учились делать так, как делает Red Collar, а не как привыкли делать они.
— Свою школу вы открыли довольно давно. Сначала это был только офлайн, потом всё перешло в онлайн. Получаете ли вы от нее те результаты, на которые рассчитывали, когда запускали?
Наша школа по дизайну, я считаю, вообще очень удачная история. Потому что оттуда к нам на работу приходит много людей. И все они замотивированные, талантливые. Каждый новый выпуск работает всё круче и круче, если судить по выпускным работам. А те, кто был в первых выпусках, уже доросли до уровня лидов.
Из школы для фронтенд-разработчиков тоже берем на стажировки, делаем оферы. Идея школ себя точно оправдывает.
— А какая примерно конверсия из учеников школы в сотрудников?
Довольно большая. Если в школе десять выпускников, где-то шесть-семь оферов мы делаем. Смотрим на то, как человек выполняет задачи, презентует результаты, насколько быстро работает, насколько прогрессировал за время учебы, в ту же ли сторону смотрит, что и мы. Всё это учитываем.
Бывает, что берем человека с не самыми крутыми работами, если видим, что он быстро обучается и понимает, чего мы от него хотим. А, к примеру, другой кандидат делает хорошо, но когда ему говорят, что улучшить, он не понимает и делает по-своему — тут явно рассинхрон во взглядах. В таком случае, даже если у него более высокий уровень, мы ему скорее откажем. Потому что нам гораздо важнее, чтобы была синхронизация, был мэтч между нами.
— Легко ли вам руководить креативными людьми? Ведь они часто могут терять мотивацию, перегорать и так далее.
Сейчас уже вопрос не только во мне: у нас есть дизайн-директор, руководители разных направлений. Основная ответственность лежит на их плечах. Моя задача — говорить больше о чём-то глобальном, о том, куда мы движемся, и показывать, что нам не всё равно.
А поначалу, когда всё это было на мне, получалось, кажется, довольно неплохо. Потому что я был очень замотивирован. Мне всегда хотелось создавать что-то крутое, я всегда видел новые возможности. Кажется, это энергетически передавалось всем ребятам, они за счет этого подпитывались. Такое лидерство, когда я просто иду впереди и направляю. Не могу сказать, что это давалось сложно, скорее наоборот. И не чувствовал необходимости читать книги о том, как управлять людьми. Всё было очень нативно.
— Сложностей в плане управления не было настолько, что у вас даже ни одного кассового разрыва не образовалось?
Их не появилось потому, что мы с партнером ничего не зарабатывали. Обычно все фаундеры, когда появился первый миллион, хотят сразу его снять и купить себе дорогие часы или машину. Я же решил, что мы с сооснователем оставляем все деньги в агентстве, инвестируем, не выводим ничего. Лет пять-шесть работали с зарплатой ниже, чем у любого программиста.
«Своей работой мы помогаем формировать массовую культуру»
— Отдельно хочется поговорить про ваши проекты, вы довольно много делаете для развития комьюнити и на уровне города, и на уровне индустрии. Почему для вас это важно? (Среди проектов Red Collar — портал Deadsign с переводами англоязычных статей про диджитал-рынок; лекции и митапы с известными спикерами в Воронеже и другие. — Прим.).
Наша команда видит одну из своих ролей в том, что мы помогаем формировать массовую культуру. Это касается и работы, и остальных проектов, которые создаем. Это наш вклад в индустрию, в общество и в целом в улучшение жизни людей. Чем лучше вещи мы разрабатываем, тем качественней она становится в каком-то смысле. Так же и с вкладом в комьюнити.
Конечно, поддерживать сообщество выгодно и нам — чтобы мы были достаточно видны и заметны. С другой стороны, хочется повышать общий уровень этого сообщества — в городе и в стране в целом.
— Много ли на это уходит сил, какую видите отдачу?
Если говорить про влияние на сообщество и культуру, отдачу здесь сложно замерить. Сил уходит довольно много. Но здесь важнее то, что нам самим просто хочется это делать, отдавать, и не ради каких-то целей. А если хочется делать, ты просто делаешь и не ждешь отдачи. Конечно, она в каком-то виде потом проявляется. Например, в большей узнаваемости или доверии к компании. Но делаем это всё мы не ради этого.
— Как считаешь, чего не хватает сейчас агентскому комьюнити?
Это сложный вопрос, не могу так сказать. Если сравнить комьюнити времен, когда мы начинали, и сейчас, — стало лучше. Раньше мы друг в друге все видели соперников и конкурентов, чуть ли не врагов. А сейчас всё происходит в более дружелюбном ключе. Многие готовы чем-то делиться, подсказывать, самоорганизовываться. Это приятно.
Но в то же время взаимодействие всё равно остается в определенных рамках и границах, и оно не всегда искреннее — часто за ним стоит какой-то корыстный интерес. Поэтому хочется, чтобы мы разделяли эти вещи. Понятное дело, что есть какие-то маркетинговые активности, но ты должен делать это честно, и не прикрываться чем-то благим.
— Вы имеете уникальный опыт, когда региональная компания делает себе международное имя. Изменилось ли за годы вашей работы отношение клиентов и коллег к тому, в регионе базируется компания или в столице?
На мой взгляд, с годами это всё очень сильно изменилось. Когда мы начинали, региональные агентства пытались мимикрировать под московские компании, — например, покупали себе московские номера, чтобы не было кода региона в контактах. Было такое понимание: если ты не из Москвы, работать с тобой никто не хочет. Нужно, чтобы ты был в прямом доступе, это было очень важно.
Сейчас, кажется, полностью от этого отошли и всем вообще всё равно, где ты работаешь, из какого ты города, где у тебя сотрудники. Поэтому раньше, когда встречался на тусовках с коллегами из других компаний, все спрашивали: «Ну что, когда офис в Москве?» Это был будто следующий шаг, чтобы выйти на серьезный уровень. Пока нет офиса в Москве, то якобы сидишь и ерундой занимаешься.
К изменениям шло и так, но окончательно границы размылись в пандемию. Хотя у нас и до нее практически не было проблем. И надо сказать, номер телефона у нас всегда был воронежский, мы этого не скрывали. У нас в принципе был такой подход, что можно и в Воронеже делать крутые вещи, получать мировые награды и топовых клиентов. Это всегда оставалось мотивацией и внутри команды. Что ты можешь делать круто в любом месте, и что везде такие же люди — неважно, в Нью-Йорке ты, в Москве или в Воронеже.
