«Ты можешь делать крутые вещи в любом месте — неважно, в Нью-Йорке ты или в Воронеже»: CEO Red Collar — о том, как растить звезд

Поговорили с Денисом Ломовым о том, как растить амбициозных сотрудников и чем мотивировать команду

Мнение
28.03.24
Автор: Елена Лободина
Автор: Елена Лободина
#Масштабирование#Опыт

Воронежская IT-компания Red Collar — самая награждаемая в России. На их счету больше трёхсот побед в профильных конкурсах: это и главные награды на уровне страны, и международные, в том числе Webby, которая считается аналогом «Оскара» в интернете. А еще они реализуют много проектов для развития диджитал-комьюнити, в том числе образовательных. Поговорили с основателем и CEO компании Денисом Ломовым о том, как растить звезд мирового уровня и вместе с этим — уровень индустрии.

Денис Ломов,
CEO Red Collar

«Нам хотелось креативить, а на местном рынке это никому не было нужно»

Почему 13 лет назад, когда вы с партнером создавали агентство, выбрали именно сферу дизайна, ведь по образованию вы оба программисты?

Когда я учился на программиста, думал, что они сами всё и создают. А когда впервые пошел работать по специальности, увидел, что отдельно есть еще и дизайнеры. Меня заинтересовало то, как это взаимодействует. То есть программист пишет код, условно, бизнес-логику — как работают данные, куда передаются, сохраняются, как называются функции. А дизайнер проектирует какой-то пользовательский опыт для человека, который использует этот продукт — сайт или приложение. 

Мне это показалось очень увлекательным. Тогда появлялось много ребят, которые просто создавали сайты, но особо не было тех, кто заморачивался с дизайном. И мы поняли, что, если в этом разобраться, можно будет выделиться среди других. Что поможет привлекать новых клиентов и вообще внимание к себе. 

Сложно ли было находить и выстраивать в то время команду — и в плане кадров, и в плане отсутствия опыта в управлении?

Конечно, это было очень сложно, потому что я не представлял, что с этим делать. Нельзя даже сказать, что это был наем. Скорее поиск каких-то знакомых, кому тоже это интересно, кто тоже хочет развиваться. Всё держалось только на личном контакте: ты с кем-то где-то пообщался, попытался заразить его идеей, что можно делать крутые штуки, что-то привнести в этот мир

Предложить нам, по сути, было нечего — изначально мы практически ничего не зарабатывали и зарплатой заманить не могли. Всё было больше на энтузиазме. Я рассказывал, что хочу от компании, — что мы хотим делать такого уровня проекты, которые будут смотреть главные дизайнеры мира, которые будут выигрывать награды. И удавалось находить единомышленников.

— То есть амбиции в плане громкого имени были изначально, раз вы мотивировали этим сотрудников уже тогда?

Наверное, да. Когда я осознал, какие крутые вещи можно делать за счет дизайна — что это будет и красиво, и удобно, — понял, что хочется большего. Мы сначала работали на местном рынке, но там всё грустно. Какие-то маленькие неинтересные заказы: никому не нужен был креатив — хотели подешевле, побыстрее, утилитарно. Это не мэтчилось с моим ощущением того, чем я и компания хотели заниматься. А чтобы тебя заметили на федеральном уровне, нужно было привлечь внимание, как-то заявить о себе. 

И тут совпали три вещи. Первое: мне было очень интересно этим всем заниматься. Второе: не хотелось заниматься ничем другим. И третье: оказалось, что только с помощью вот таких амбиций можно хоть чего-то добиться — что ты не просто хочешь что-то сделать и заработать деньги, а еще и качественно заявить о себе. 

Поэтому много лет мы инвестировали в то, чтобы впоследствии стать известными, получать хорошие заказы, крутых клиентов, большие проекты и так далее. Но в тот момент оказалось, что нам ни клиенты не подходят, ни специалисты — задумались, как их растить самостоятельно. 


Но при этом менять локацию не было мыслей?

Нет. Потому что не знал, что мне это даст. Были бы какие-то клиенты оттуда, возможно рассмотрел бы переезд. Но у меня не было ничего. Не видел смысла в том, чтобы просто приехать в Москву и сказать: «Теперь работаем здесь». Нечего было предложить и как работодателю: не было ни интересных клиентов, ни проектов, ни денег. Поэтому сменить локацию казалось странным решением, это ничего бы не принесло, кроме дополнительных проблем.

Сколько времени прошло с момента, когда вы поняли, что хотите брать награды, до момента их получения?

Много, три-пять лет. Бывало и ощущение, что ничего не получается и надо заканчивать. Но как я уже сказал, делать ничего другого мне не хотелось. Поэтому все силы вложил в то, чтобы добиться результатов.

Red Collar на церемонии Workspace Digital Awards
Red Collar на церемонии Workspace Digital Awards

А откуда у вас такая насмотренность в дизайне, что под вашим руководством в итоге начали появляться успешные проекты?

Я начал ее нарабатывать, как только заинтересовался дизайном. Смотрел, что происходит в России, что делают топовые студии, изучал зарубежные проекты. И анализировал, вычленял отличия — что мы делаем не так. У меня не то что какой-то талант художника или дизайнера, — его, я думаю, нет. Скорее есть логическое мышление. 

Здесь как раз помогает профессия программиста: я могу находить алгоритмы, выделять, что хорошо, что плохо и как нужно делать. Плюс, наверное, развился вкус. Всё это позволило понять, как арт-директить проекты, чтобы они выигрывали топовые конкурсы.

Продолжают ли люди идти к вам именно за славой, за победами? Ведь фокус с конкурсов у вас, возможно, уже немного сместился.

Конечно, часть людей так и приходит. Хотят прикоснуться к чему-то важному, стать частью мирового дизайн-сообщества. Мы стараемся уделять этому внимание, продолжаем участвовать в конкурсах и поддерживать этот имидж — что мы делаем впечатляющие вещи.

Но если говорить о мотивации, есть и другие привлекательные для специалистов моменты. К примеру, возможность работать с крупными федеральными компаниями — когда твой результат работ виден огромному количеству людей. Когда ты разрабатываешь дизайн мобильных приложений и продукты, которыми пользуются тысячи человек.

Всё вместе это выглядит довольно привлекательно. Когда у тебя есть возможность прикоснуться и к мировому дизайн-сообществу, и к топовым брендам. Плюс приятная команда и корпоративная культура, которой мы гордимся.   

Какой сейчас основной вектор развития Red Collar?

Основной вектор — диджитал-консалтинг. Двигаясь в эту сторону, мы сможем сделать для клиента, по сути, всё: анализ рынка, маркетинговую стратегию, разработать продукт, вывести его на рынок, сделать брендинг и так далее. Наша задача — чтобы клиент видел в нас своего партнера, который ему и логотип разработает, и приложение запилит, и организует мероприятие на выставке, где поможет пропиарить продукт. 

«Для нас мэтч с сотрудником важнее уровня его работ»

— У вас сейчас около 160 человек в штате, и большая их часть из Воронежа. В первое время, как вы сказали, сложно было искать таланты на местном уровне. Как обстоят дела сейчас? 

Смотря о каких людях речь. Если о дизайнерах, ситуация примерно та же: найти в Воронеже человека, который сразу сделает так, как нам надо, практически нереально. Поэтому работа с кадрами идет в основном через внутреннее обучение. Это либо стажировки, либо наша школа (у школы Red Collar два направления: дизайн и разработка; преподают специалисты агентства, а обучаются студенты бесплатно. — Прим.). В школе мы выстраиваем свои системы и программы преподавания, стараемся как обучать людей общему рыночному опыту, так и расставлять акценты на приоритетных нам в определенный момент скиллах. А на стажировках уже даем работу над проектами под менторством наших специалистов. 

Почему сложилась именно такая система, с внутренним обучением, и вы, допустим, не ищете готовых специалистов из других городов на удаленку?

Мы работаем и с теми и с другими. Но всё равно преимущественно стараемся растить сами. И параллельно погружать человека в нашу корпоративную культуру — стремимся, чтобы сотрудник был лояльный, хотел работать именно с нами, понимал, что мы делаем. В этом очень большой нюанс. Потому что готовые специалисты часто могут быть хороши, с сильным портфолио, но другими принципами работы. 

К примеру, они не так привыкли общаться с клиентами, как мы, или вообще не общаются с ними. И если у них ранее получался крутой результат, то не факт, что он будет таким же в наших процессах и в нашей команде. Выходит, мы пытаемся их как-то переломить, а они пытаются отстоять свое, потому что привыкли работать определенным образом. Для всех это довольно болезненный процесс: мы не получаем того результата, которого ждали от них; а они в стрессе и считают, что им не дают нормально работать. 

Поэтому растить — гораздо более экологично, если можно так сказать. Чтобы люди, которые хотят с нами работать, сразу учились делать так, как делает Red Collar, а не как привыкли делать они.

Свою школу вы открыли довольно давно. Сначала это был только офлайн, потом всё перешло в онлайн. Получаете ли вы от нее те результаты, на которые рассчитывали, когда запускали? 

Наша школа по дизайну, я считаю, вообще очень удачная история. Потому что оттуда к нам на работу приходит много людей. И все они замотивированные, талантливые. Каждый новый выпуск работает всё круче и круче, если судить по выпускным работам. А те, кто был в первых выпусках, уже доросли до уровня лидов.
Из школы для фронтенд-разработчиков тоже берем на стажировки, делаем оферы. Идея школ себя точно оправдывает.

День открытых дверей в офисе Red Collar
День открытых дверей в офисе Red Collar

А какая примерно конверсия из учеников школы в сотрудников?

Довольно большая. Если в школе десять выпускников, где-то шесть-семь оферов мы делаем. Смотрим на то, как человек выполняет задачи, презентует результаты, насколько быстро работает, насколько прогрессировал за время учебы, в ту же ли сторону смотрит, что и мы. Всё это учитываем. 

Бывает, что берем человека с не самыми крутыми работами, если видим, что он быстро обучается и понимает, чего мы от него хотим. А, к примеру, другой кандидат делает хорошо, но когда ему говорят, что улучшить, он не понимает и делает по-своему — тут явно рассинхрон во взглядах. В таком случае, даже если у него более высокий уровень, мы ему скорее откажем. Потому что нам гораздо важнее, чтобы была синхронизация, был мэтч между нами.

Легко ли вам руководить креативными людьми? Ведь они часто могут терять мотивацию, перегорать и так далее. 

Сейчас уже вопрос не только во мне: у нас есть дизайн-директор, руководители разных направлений. Основная ответственность лежит на их плечах. Моя задача — говорить больше о чём-то глобальном, о том, куда мы движемся, и показывать, что нам не всё равно. 

А поначалу, когда всё это было на мне, получалось, кажется, довольно неплохо. Потому что я был очень замотивирован. Мне всегда хотелось создавать что-то крутое, я всегда видел новые возможности. Кажется, это энергетически передавалось всем ребятам, они за счет этого подпитывались. Такое лидерство, когда я просто иду впереди и направляю. Не могу сказать, что это давалось сложно, скорее наоборот. И не чувствовал необходимости читать книги о том, как управлять людьми. Всё было очень нативно.

— Сложностей в плане управления не было настолько, что у вас даже ни одного кассового разрыва не образовалось?

Их не появилось потому, что мы с партнером ничего не зарабатывали. Обычно все фаундеры, когда появился первый миллион, хотят сразу его снять и купить себе дорогие часы или машину. Я же решил, что мы с сооснователем оставляем все деньги в агентстве, инвестируем, не выводим ничего. Лет пять-шесть работали с зарплатой ниже, чем у любого программиста.

«Своей работой мы помогаем формировать массовую культуру»

Отдельно хочется поговорить про ваши проекты, вы довольно много делаете для развития комьюнити и на уровне города, и на уровне индустрии. Почему для вас это важно? (Среди проектов Red Collar портал Deadsign с переводами англоязычных статей про диджитал-рынок; лекции и митапы с известными спикерами в Воронеже и другие. — Прим.).

Наша команда видит одну из своих ролей в том, что мы помогаем формировать массовую культуру. Это касается и работы, и остальных проектов, которые создаем. Это наш вклад в индустрию, в общество и в целом в улучшение жизни людей. Чем лучше вещи мы разрабатываем, тем качественней она становится в каком-то смысле. Так же и с вкладом в комьюнити.

Конечно, поддерживать сообщество выгодно и нам чтобы мы были достаточно видны и заметны. С другой стороны, хочется повышать общий уровень этого сообщества в городе и в стране в целом. 

Много ли на это уходит сил, какую видите отдачу?

Если говорить про влияние на сообщество и культуру, отдачу здесь сложно замерить. Сил уходит довольно много. Но здесь важнее то, что нам самим просто хочется это делать, отдавать, и не ради каких-то целей. А если хочется делать, ты просто делаешь и не ждешь отдачи. Конечно, она в каком-то виде потом проявляется. Например, в большей узнаваемости или доверии к компании. Но делаем это всё мы не ради этого.

Денис Ломов на конференции Digital Labin в Хорватии
Денис Ломов на конференции Digital Labin в Хорватии

— Как считаешь, чего не хватает сейчас агентскому комьюнити?

Это сложный вопрос, не могу так сказать. Если сравнить комьюнити времен, когда мы начинали, и сейчас, — стало лучше. Раньше мы друг в друге все видели соперников и конкурентов, чуть ли не врагов. А сейчас всё происходит в более дружелюбном ключе. Многие готовы чем-то делиться, подсказывать, самоорганизовываться. Это приятно. 

Но в то же время взаимодействие всё равно остается в определенных рамках и границах, и оно не всегда искреннее часто за ним стоит какой-то корыстный интерес. Поэтому хочется, чтобы мы разделяли эти вещи. Понятное дело, что есть какие-то маркетинговые активности, но ты должен делать это честно, и не прикрываться чем-то благим. 

— Вы имеете уникальный опыт, когда региональная компания делает себе международное имя. Изменилось ли за годы вашей работы отношение клиентов и коллег к тому, в регионе базируется компания или в столице?

На мой взгляд, с годами это всё очень сильно изменилось. Когда мы начинали, региональные агентства пытались мимикрировать под московские компании, — например, покупали себе московские номера, чтобы не было кода региона в контактах. Было такое понимание: если ты не из Москвы, работать с тобой никто не хочет. Нужно, чтобы ты был в прямом доступе, это было очень важно. 

Сейчас, кажется, полностью от этого отошли и всем вообще всё равно, где ты работаешь, из какого ты города, где у тебя сотрудники. Поэтому раньше, когда встречался на тусовках с коллегами из других компаний, все спрашивали: «Ну что, когда офис в Москве?» Это был будто следующий шаг, чтобы выйти на серьезный уровень. Пока нет офиса в Москве, то якобы сидишь и ерундой занимаешься. 

К изменениям шло и так, но окончательно границы размылись в пандемию. Хотя у нас и до нее практически не было проблем. И надо сказать, номер телефона у нас всегда был воронежский, мы этого не скрывали. У нас в принципе был такой подход, что можно и в Воронеже делать крутые вещи, получать мировые награды и топовых клиентов. Это всегда оставалось мотивацией и внутри команды. Что ты можешь делать круто в любом месте, и что везде такие же люди — неважно, в Нью-Йорке ты, в Москве или в Воронеже.

Что вы узнаете:
Комментарии