Продажи в диджитале — одни из самых сложных: комплексный и часто непонятный клиенту продукт, завышенные ожидания и большое число конкурентов. Вот почему менеджер по продажам в этой сфере — особый специалист. В статье разберемся в его характеристиках и расскажем, как вырастить такого специалиста в компании.
Что важнее: знать продукт или уметь убеждать?
Когда менеджер по продажам устраивается на работу в агентство, он должен обладать хорошими софт-скиллами: коммуникабельностью, умением продвигать продукт и слышать клиента.
Продукту научиться всегда проще, чем сформировать софт-скиллы. Часто релевантного опыта на рынке просто нет или он может мешать. Если придет менеджер, погруженный в процессы другой компании, в ее индивидуальные показатели, этот опыт будет только мешать.
Но при найме нужно убедиться, что новичок способен разобраться в услугах бизнеса в будущем.
Когда менеджер уже начинает продавать, он должен быть на шаг впереди клиента в понимании экосистемы продуктов компании и их применении к конкретному кейсу.
Сейчас на отечественном рынке сложных услуг, в том числе в диджитале, клиенты ищут в первую очередь экспертизу. Чем сложнее продукт компании, тем ценнее умение менеджера по продажам не просто рассказывать о продукте, а транслировать уже готовое решение в виде релевантного клиентского кейса. Релевантный кейс для заказчика — это история о том, как компания решила такие же задачи у похожей компании. Чем крупнее заказчик, тем важнее для него кейс из такой же отрасли.
Упрощенно соотношение софт-скиллов менеджера и его знаний о продукте представим в виде схемы:
В отдел продаж лучше нанимать менеджеров-«новичков» («рубаха-парни» также допустимы) и через обучение переводить их в категорию «профессионалов». При остальных вариантах развития событий продажи будут ненадежными.
Если продажник четко понимает продукт и может с его помощью решить проблему любого клиента — это гарантированный успех. Если продажа состоялась только потому, что у клиента было хорошее настроение и ему по-человечески понравился менеджер — это неплохо, конечно, но вряд ли сработает снова.
Даже «профессионалу» есть куда расти. Если менеджер считает, что всё знает и работал со всеми возможными кейсами, однажды ему встретится клиент круче, чем он, и продажа может не состояться.
Сейчас отечественный рынок трансформируется особенно стремительно. Этот процесс усугубился из-за изменений геополитической ситуации, и новое время требует новых решений. Опасным моментом для опытных продавцов может стать ситуация, когда привычные им кейсы перестают быть актуальными и не работают в качестве триггеров. Важно всё время быть в тренде: постоянно находить «точки роста» самостоятельно, с помощью коллег или внешних экспертов.
Прокачивать знание продукта необходимо для менеджера по продажам на любом этапе его работы — при условии, что его техника продаж также совершенствуется.
Что именно должен знать менеджер по продажам о продукте?
Менеджер по продажам с помощью продукта решает задачи разных клиентов. Для этого он должен в совершенстве владеть технологией продаж, знать все рабочие инструменты агентства и работать с аналитикой.
Технологии продаж для целевой аудитории агентства. В технологиях работы с клиентами есть два полюса:
- Многочисленные относительно небольшие сделки: простой продукт, быстрый процесс заключения сделки, короткие сроки выполнения, большое число сделок, невысокая стоимость.
- Немногочисленные крупные сделки: высокий уровень сложности продукта, долгий и объемный процесс переговоров, большие сроки выполнения, небольшое число сделок, высокая стоимость.
Диджитал-продукт специфичен, и значительная часть продаж будет тяготеть ко второму полюсу. Чтобы осуществлять такие сделки, менеджер должен знать и понимать целевую аудиторию, процессы принятия решений в компаниях-заказчиках, открытые (и закрытые) источники поиска информации о клиенте и его конкурентах, знать скрипты и базовые отстройки.
Инструменты, с которыми работает агентство, как по отдельности, так и в экосистеме. Например, хороший продажник понимает, где границы между SEO, контекстом и таргетом, может объяснить клиенту, что такое органическая выдача и почему его сайт не в топе с агрегаторами и т. д.
Менеджер не должен уметь руками настраивать рекламу, ему не нужен сертификат по директу. Но понимать, как все каналы продвижения работают, и объяснять это клиенту — его профессиональная обязанность.
Перед началом работы с клиентами менеджер должен в том или ином виде сдавать экзамен по продуктовым направлениям, которые есть в агентстве.
Системы аналитики. Продажник может не разбираться в механизмах работы «Яндекс Метрики», но он должен понимать, на что обращать внимание, как анализировать данные и какие выводы из них делать.
Менеджер по продажам может стать лицом агентства, например если он по Метрике нашел зоны роста, которых клиент не видел, и указал ему на них. Увидел высокие отказы на странице, проанализировал тепловые карты и понял, откуда клиенты уходят и почему, дал рекомендации по доработке рекламы, придумал новый офер и всё презентовал клиенту — это высший класс. В таком случае клиент будет понимать, что отдел рекламы и аналитики помогут ему еще больше, и не уходит.
Если у менеджера будет сертификат по «Яндекс Метрике» или иной системе аналитики, это станет его преимуществом.
Чем отличается работа с крупными клиентами?
Если компания работает или хочет работать с крупными клиентами, ей нужен особый подход к продажам. Это связано с особенностями крупных клиентов:
- Большое число заинтересованных участников процесса: продажнику нужно понимать, с кем коммуницировать в компании-клиенте, и, если он не знает, быстро находить нужного человека.
- Длительный процесс согласования и ведения переговоров: лиц, принимающих решение, в крупных компаниях много, что удлиняет сроки согласования и увеличивает число итераций в проработке офера.
- Возможность внутренней конкуренции: часто внутри крупных компаний есть свои отделы разработки и маркетинга, в результате компания в целом не заинтересована в аутсорсе диджитал-услуг.
В таком контексте менеджер по продажам должен обладать как более прокачанными софт-скиллами, так и более высокой экспертизой в продукте. Большинство менеджеров по продажам, даже не новички, не имеют опыта работы с крупными клиентами. Это надо понимать и агентству при найме, и самим менеджерам: применить имеющийся опыт продаж не получится, а обучение будет более длительным и сложным.
Как выстроить процессы в агентстве, чтобы менеджеры по продажам стали профессионалами?
Все мероприятия по развитию менеджеров по продажам можно разделить на 4 блока: накопление базовой информации (база знаний), упаковка и разбор кейсов агентства, обучение новичков и развитие опытных сотрудников.
Ведение базы знаний. Это одна из задач руководителя отдела продаж — формировать и актуализировать базу документов с информацией для выстраивания тактики продажи. Менеджеры должны иметь доступ к описанию целевой аудитории, характеристикам конкурентов агентства, разбору продуктов и т. д. Благодаря менеджерам по продажам база регулярно пополняется: например, от клиентов они могут узнать о новых конкурентах, что сразу должен фиксировать РОП.
Упаковка кейсов агентства. Формально это часть базы знаний, но ей следует уделять особое внимание. Агентство должно не просто увеличивать количество удачных кейсов, но и регулярно разбирать их для обучения менеджеров по продажам.
Грамотно составленные клиентские кейсы агентства помогают не только усилить воздействие на клиентов в процессе лидогенерации и продажи. Их детальный разбор внутри компании позволяет качественно ускорить адаптацию новых менеджеров и решить три проблемы одновременно: погрузить в конфигурацию продуктов, профиль клиента и технологию продаж.
Релевантные кейсы могут пригодиться продажнику на этапе презентации продукта клиенту в качестве демонстрации компетентности агентства.
Четкая система первичного обучения менеджеров. Выбор подхода зависит от размера отдела продаж и параметров клиентов. Эксперты рекомендуют допускать новичка к клиентам, как только он прошел экзамен на знание продукта. Если в компании есть база лидов, не прошедших квалификацию, можно предложить новичку поработать именно с ними.
Если у новичков не получится осуществить продажу, они получат бесценный опыт, а если получится — это будет «вау» как для агентства, так и для начинающих менеджеров.
Аналогично можно использовать базу потерянных клиентов. Однако такой подход не сработает, если агентство ориентируется на крупных клиентов. Здесь несостоявшиеся сделки всегда большие, сложные и важные, очередная неудача может быть вопросом имиджа агентства. В таком случае лучше развивать систему наставничества: прикреплять начинающего продажника к более опытному в качестве стажера.
Если целевые клиенты агентства крупные, то тренироваться самостоятельно нет смысла по нескольким причинам. Во-первых, цена ошибки велика и измеряется не только в репутации, но и в значительной сумме потенциальной сделки. Во-вторых, даже среди крупных клиентов компании могут быть разные сегменты с разными задачами, болями и возможностями их решения, требующие разных подходов и методов продаж .
Самый неэффективный способ прокачивания новичков в сложных продажах — поручить им отрабатывать мелких потерянных клиентов. Тем более не вижу смысла «бросать новичка в воду» в надежде, что он выплывет. Продавать, как и плавать правильно и технично, надо учить. Самый простой способ — прикрепить к опытному сейлу помощником. Сложнее — подготовить программу обучения внутри компании, упаковав успешный опыт продаж самим или пригласив экспертов, которые точно знают, как это сделать быстро и результативно.
Полезно предлагать сотрудникам проходить и внешнее обучение — курсы и тренинги, но оно не должно заменять внутреннюю подготовку. Ни один внешний эксперт не погрузит продажника в специфику продукта именно его агентства.
Система непрерывного повышения квалификации. И первичное обучение, и повышение квалификации — элементы единой системы обучения, и часто для опытных сотрудников используются те же подходы, что и для обучения новичков. Это регулярные встречи сотрудников отдела продаж для совместного анализа кейсов, обмен опытом, участие во внешних тренингах. Иногда функции развития скиллов сотрудников может брать на себя отдельный специалист — внутренний тренер.
Такой тренер по полдня проводит вместе со всеми сотрудниками и фиксирует зоны роста каждого из них. В конце недели проводится собрание, на котором каждый получает задание от тренера на проработку слабых мест и занимается ими в течение следующей недели. И так по кругу. Эта система редко встречается в диджитал-агентствах, но она очень эффективна. Есть только две сложности. Во-первых, тренер должен быть экспертом в продукте и в продажах, а таких людей мало. Во-вторых, это достаточно большая статья расходов для компании.
В постоянном развитии должны быть заинтересованы и сами опытные менеджеры, поэтому полезно, если они сами будут понимать ценность регулярной проверки обновлений продукта и рынка в целом.
Отдельное обучение требуется на этапе формирования отдела продаж. Если ранее собственник сам осуществлял продажи, он должен передать весь имеющийся бэкграунд новичкам.
Выводы
- Агентству следует набирать сотрудников с релевантными софт-скиллами и знанием технологий продаж, а вот знание продукта на начальном этапе будет скорее мешать.
- Правильное обучение продукту должно быть непрерывным и проводиться в первую очередь внутри компании.
- В агентстве обязательно должны быть база знаний, практика анализа и проработки кейсов, система наставничества и обмена опытом.
