Горящие глаза команды и крутые проекты появляются благодаря руководителю. Представьте: один регулярно даёт обратную связь и чётко озвучивает цели, второй — не знает имена половины сотрудников и отправляет команде сухой бриф. Первая стратегия принесёт больше шансов на успех.
Как управлять командой агентства и каких ошибок стоит избегать — обсудили с Дмитрием Севальневым, co-owner в «Пиксель Плюс» и Алексеем Волковым, директором диджитал-агентства «Системно Digital».
С чего начинается управление командой
Кажется, что менеджмент — это в первую очередь, выстроенные процессы и чёткое распределение задач в агентстве. Но прежде всего важен настрой руководителя: насколько он хочет стать наставником для других людей.
Управление командой начинается с себя. Это значит, что у руководителя должна быть готовность собрать команду, делегировать или хотя бы частично отдать другому человеку контроль за ситуацией. У меня перед глазами много примеров, когда предприниматели не дошли до формирования полноценной команды. Вместо этого у них есть лишь партнёрские отношения и сдельный формат сотрудничества со специалистами. Важно созреть для того, чтобы брать ответственность не только за себя, но и за других людей.
Также стоит определить для себя роль команды в агентстве. Например, дизайнеры делают крутые иллюстрации для блога, SEO — оптимизируют сайты клиентов, а проджекты — вовремя назначают созвоны. Этого может быть достаточно. Но больше плюсов в другой стратегии: когда руководитель заряжает сотрудников идеями и поддерживает с ними дружеские отношения.
Команда — это что-то объединяющее. Хочу похвастаться: меня поздравляют с днём рождения сотрудники, которые не работают со мной уже лет пять-десять. Всё потому, что когда мы работали вместе, у нас никогда не было такого: «я и они». Мы всегда были мы вместе. И одной командой сражались с сложностями и задачами. Когда в голове формируется глубокое уважение ко всем сотрудникам, начинается формирование команды. И тут я хочу напомнить вечный принцип «поступай с другими, как ты хотел бы, чтобы поступали с тобой». И с этого начинается формирование команды. Не с найма, не с должностных обязанностей, не с формирования инструкций, а с человечности.
Руководитель задает тон, ценности и атмосферу в команде. Поэтому прежде чем нанимать людей в агентство, стоит подумать над двумя моментами. Первый — готовы ли вы стать лидером для других специалистов. Второй — какие взаимоотношения хочется выстроить с сотрудниками.
Четыре принципа управления сотрудниками в агентстве
Здесь нет жёстких правил. Но есть то, что поможет каждому руководителю общаться с командой, развивать скилы каждого и распределять задачи. Собрали четыре принципа, которые используют наши эксперты.
Принцип №1. Конкретизировать требования. Бывает так: думаешь, что сотрудник чётко понимает задачу, цель проекта или свою роль в команде — но это обманчивое впечатление. Например, перед тендером руководитель даёт задачу: «Нужно подготовить сильную презентацию». Креативная команда делает сложную визуализацию и тратит неделю на разработку. А заказчику хотелось увидеть расчёты бюджета и примеры прошлых кейсов. В итоге презентация красивая, но не попадает в ожидания клиента. Поэтому важно всегда связывать результат со сроками, цифрами и проверять, понял ли сотрудник задачу.
Человек может интерпретировать слова по-своему, поэтому важно синхронизироваться. В идеале — оцифровывать ожидаемый результат. То есть вместо «высокая конверсия» вы говорите, какой она должна быть в цифрах. Иногда, конкретизировать сложно, например, если речь идет о дизайне. Тогда стоит прикладывать к задаче референсы. В этих случаях результат будет предсказуемым и для руководителя, и для сотрудника.
Чем больше конкретики в процессах агентства, тем меньше времени сотрудник будет тратить на понимание задачи. А руководителю не придётся отправлять всё на доработку.
Принцип №2. Вкладываться в развитие команды. Конечно, дизайнер, редактор или разработчик могут прокачать свои скилы самостоятельно — например, на онлайн-курсах. Но в потоке задач у них скорее всего нет времени на поиск материалов. А вот когда в агентстве есть база знаний с лекциями от экспертов, развиваться куда проще. К тому же, сотрудники будут более благосклонны к компании, и захотят больше вкладываться в задачи.
Принцип развития сильно помогает всем в команде. Часто к нам приходят люди, которые ищут смысл в своей работе и хотят расти, а на текущем месте это не получается. Мы в агентстве создаем атмосферу, когда развиваться не просто надо, а хочется. Пример: сотрудник отдела продаж попал в небольшой отдел и перестал видеть вектор развития. Хотел уходить. Я с ним пообщался и предложил возможность улучшить скилы. В итоге менеджер два раза становился сотрудником месяца в агентстве, и сейчас возглавил отдел по работе с партнёрами. Это кейс про то, что мы могли потерять ценного менеджера, а в итоге приобрели нового сильного руководителя.
Развитие — важная часть мотивации. Если руководитель помогает в этом, он выиграет вдвойне: не придётся бесконечно нанимать новых сотрудников, команда будет делать проекты ещё круче за счёт прокачанных скилов.
Принцип №3. Поддерживать сотрудников. В агентстве случается всякое: клиент вдруг просит переделать дизайн, слетает админка на сайте, редактор срывает дедлайн. Эти проблемы накапливаются и сотрудники начинают работать в режиме постоянного стресса. Долго в нём находиться непродуктивно и вредно, поэтому здорово, когда есть руководитель, к которому можно обратиться за поддержкой.
Сотрудники часто приходят ко мне за силой и уверенностью. Они могут тревожиться из-за проектов, процессов, отношений внутри команды. Как правило, сотрудник хочет услышать, что всё будет хорошо или ограничить свою зону ответственности в задаче. В этот момент важно всё прояснить, поговорить с человеком и дать ему чёткое ТЗ.
Принцип №4. Давать регулярную обратную связь. Если сотрудник слышит о качестве своей работы не чаще, чем раз в год, вряд ли он будет что-то улучшать. Причём важна как похвала, так и критика. Сравните: можно похвалить команду на финальной защите проекта или каждый месяц встречаться и разбирать, что получилось сделать хорошо, а над чем стоит поработать.
У меня есть три правила. Первый — стандартный принцип бутерброда: хорошо → плохо → хорошо. Если вы хотите, чтобы обратная связь дошла до цели, важно, чтобы сотрудник не закрылся от вас. Начинайте с позитива. Второй — регулярность. Когда упускаешь момент, спустя время будет сложно проговаривать некоторые вещи, а разногласия станут накапливаться. Третий — уместность. Если вам нужно обсудить ошибку с сотрудников, делайте это один на один. А вот хвалить стоит при всей команде.
Чек-лист для руководителя: какие из четырёх принципов есть в моей работе
Обратная связь — это знак внимания к сотруднику и ресурс для его развития. Поэтому руководителю стоит выделять время на то, чтобы честно проговаривать результаты с каждым членом команды.
Что не стоит делать руководителю
В управлении есть свои сложности: нужно находить время на коммуникацию с сотрудниками, не забывать про бизнес-цели и правильно доносить их до команды. Разберём, какие действия будут мешать руководителю.
Фокусироваться на прибыли от проектов. Агентство не может существовать без клиентов. Но иногда желание подписать договор с крупной компанией мешает трезво оценить ситуацию. Лучше всегда начинать с ресурсов, спрашивать себя: «А у нас точно хватает людей и времени?» Например, может оказаться, что проект нужно сделать за один месяц, а в агентстве не хватает дизайнеров и шеф-редактора.
Сваливать проблемы на сотрудников. Да, когда менеджеры срывают дедлайны, а СММ-лид составил слабую контент-стратегию — ответственность будет на них. Совсем другое дело, если в агентстве регулярно увольняются сотрудники или есть финансовые сложности. Руководителю важно разделять: что команда может исправить самостоятельно, а где нужно пересматривать бизнес-процессы.
Формировать ошибочные представления. Мотивация строится на многих вещах: интересе к проектам, зарплате, нормальных отношениях в команде. Когда этого не хватает, руководитель может подбадривать команду общениями о развитии внутри агентства. В итоге сотрудники ещё больше теряют мотивацию, потому что слова не превращаются в действия.
Самое ужасное — врать сотрудникам и говорить им слова, которым они будут верить. Например, что завтра станет легче, зарплата будет больше или команда получит премию. Если под этими обещаниями нет обоснования, никогда не озвучивайте их вслух, даже если сами искренне верите. Это нечестно по отношению к сотрудникам.
Обвинять сотрудника. У всех случаются факапы: дизайнер мог забыть добавить логотип в презентацию, а руководитель отдела продаж — отправить отчёт по сделкам. Даже если таких ошибок было несколько, важно дать возможность их исправить. И тут вновь выручает корректная обратная связь.
Классный приём: показать человека безупречным, сделав его третьим лицом в обсуждении ситуации. Обсуждайте не то, как сотрудник запрограммировал, а какой результат получился после запуска скрипта. А если критикуете, помните про объективность: “Ты не отправил файл несмотря на то, что ты пообещал” вместо “Ты не должен был забыть про файл”. Важно дать возможность сохранить лицо в плохой ситуации и помочь решить вопрос. Тогда вы получите какой-то результат. Потому что уложить сотрудника, который ниже вас по статусу, на лопатки — несложно. Но вы от этого не выиграете. А если вы перешли на эмоции, то вы уже проиграли.
Требовать того, что не делает сам руководитель. Можно много рассуждать о том, что на созвоны нужно приходить вовремя, а с клиентами общаться как с партнёрами. Но если вместо этого руководитель сам в последний момент отменяет встречи и обсуждает заказчиков за их спиной, скорее всего, и команда будет так делать. Поэтому стоит начинать с себя, прежде чем корректировать действия сотрудников.
Обвинения, ложь, игнорирование проблем в команде — главные причины того, что процессы в агентстве начинают ломаться. Сотрудникам комфортнее работать под руководством того, кто открыто общается и готов помочь в сложностях.
Что стоит запомнить
Главное в управлении командой — не процессы, а подход руководителя. Вот что советуют эксперты:
- Начинайте с себя — будьте готовы брать ответственность не только за работу, но и за людей.
- Чётко формулируйте задачи: связывайте результат со сроками, цифрами или примерами.
- Вкладывайтесь в развитие сотрудников — это повышает их лояльность и сохраняет ценных специалистов.
- Поддерживайте команду в стрессовых ситуациях, чтобы сохранить их продуктивность.
- Регулярно давайте обратную связь: хвалите за успехи и корректно указывайте на ошибки.
- Не перекладывайте проблемы на сотрудников, воздержитесь от пустых обещаний и не требуйте того, чего сами не делаете.
