Со стороны рост агентства часто выглядит линейно: было трое человек, стало пятьдесят. Были маленькие чеки, а затем появились большие клиенты, премии и место в рейтингах. Но если копнуть глубже, почти всегда оказывается, что за этой красивой картинкой стоит не один удачный поворот, а длинная серия ошибок, тяжёлых решений и переделок на ходу. С агентством «Инженеры продаж» всё происходило именно так.
🎙️ Эта статья — конспект выпуска «Прибыльного digital», партнёрского подкаста Максима Оганова и «Брифа».
В нём рассказывают, как CMO, маркетологу и фаундеру агентства каждый месяц расти в доходах, работать с крупными клиентами и собрать крутую команду мечты.
В первом выпуске Максим и Артём Маркелов, сооснователь «Инженеров продаж», обсуждают, как строить агентство с нуля, платить команде и какие странные клиентские ситуации с ними приключились. Мы сосредоточимся только на первой теме — остальное узнаете в оригинальном выпуске.
Отправная точка: амбиции и чувство неудовлетворённости
История «Инженеров продаж» началась в 2018 году. К тому моменту Артём Маркелов уже работал в другом агентстве, но ощущал, что использует возможности профессии лишь на несколько процентов и способен на большее. Он проходил курсы, добирал знания по вечерам и выходным, потому хотел стать по-настоящему сильным специалистом. Его бизнес-партнёр был «головой» — человеком с чутьём и предпринимательским опытом.
Вместе они сформулировали три опорные идеи:
- Работать по-настоящему хорошо, а не по принципу «сделали и забыли».
- Продавать дороже рынка, но не за счёт красивых слов, а за счёт профессионализма.
- Строить системный бизнес, где основатели не являются главными производственными единицами.
Так у «Инженеров продаж» с самого начала появилось довольно редкое для регионального рынка позиционирование: не демпинговать, не обещать чудо, а шаг за шагом оправдывать более высокий чек.
Первые трудности: «а почему так дорого?»
Сейчас SEO у агентства начинается от 150 тысяч, а контекст — от 80 тысяч плюс бюджет. Но в начале даже 25 тысяч за контекст многим казались завышенной ценой. Клиенты постоянно спрашивали, за что вообще платить такие деньги, если кто-то на рынке обещал сделать «то же самое» в 4–5 раз дешевле.
«Инженеры продаж» довольно рано для своего сегмента начали считать не только заявки, но и лиды, квалифицированные лиды, ROMI. То есть делать то, что тогда было скорее нормой для более крупных игроков. В какой-то момент именно это и дало эффект: агентство долго оставалось недооценённым по стоимости, зато быстро обрастало клиентами. Со временем «Инженеры продаж» начали попадать в те же тендеры, что и большие агентства — IT Agency, Nimax, Completo и другие, — а потом и подтягивать цены ближе к их уровню.
Ошибка в найме: как команда может потянуть на дно
На старте агентство пыталось нанимать людей с опытом. Логика была простой: если хочешь сильный продукт, бери сильных специалистов. Но на практике это не работало. На собеседования приходили люди, которые считали себя мидлами, просили высокую зарплату, а по факту не могли вести проект на нужном уровне. Их приходилось доучивать и постоянно подстраховывать, цена ошибки в клиентском бизнесе была слишком высокой. В какой-то момент стало ясно: затрат на адаптацию много, а отдача слабая.
Тогда «Инженеры продаж» решили выращивать сотрудников с нуля. Казалось, что это более разумный путь: взять близких по ценностям людей, «натаскать» их, а потом постепенно растить внутри команды. Но и здесь всё пошло не так гладко. Людей наняли много, качество работы начало проседать. Сами сотрудники довольно быстро стали считать себя уже сильными специалистами, хотя всё ещё часто ошибались. В итоге руководители постоянно разбирали проблемы, а внутри команды росло недовольство. Вместо рабочей системы получилась конструкция, которую приходилось всё время держать руками.
Попытка выправить ситуацию через внутреннее обучение не сработала. Вместо того чтобы собрать команду, она скорее показала, насколько внутри уже много напряжения. Часть сотрудников не включалась в процесс, спорила с правилами и открыто сопротивлялась тому, как агентство пыталось навести порядок.
Для Артёма это стало сигналом, что проблема уже не точечная, а системная. Когда внутри команды начинают сбоить базовые вещи — дисциплина, уважение к договорённостям, рабочая иерархия, — дальше управлять ею становится всё сложнее. В конце 2019 года они приняли тяжёлое решение: из 16 человек уволили 14, оставили только двоих самых сильных.
Попытка всё исправить: возвращение к тому, от чего бежали
Артём и его партнёр изначально строили агентство как системный бизнес, где основатели не должны быть главными производственными единицами. Но после массового увольнения им пришлось на время отказаться от этой идеи и буквально вернуться в операционку руками.
«Инженеры продаж» переехали в другой офис, а через два месяца началась пандемия. В итоге вчетвером — два основателя, SEO-специалист и контекстолог — они вели тот же объём проектов, который раньше был распределён между шестнадцатью людьми. Именно тогда стало видно, насколько прежняя модель была неэффективной.
Во время пандемии агентство не схлопнулось. Наоборот, они вышли на нормальный денежный поток и поняли, где у бизнеса слабые места. Два сотрудника, которых тогда оставили, позже выросли в руководителей. По словам Артёма, именно в этот период «Инженеры продаж» в каком-то смысле обрели себя заново.
Перестройка системы: от внешнего найма к системе наставничества
Важный вывод из случившегося был таким: нельзя строить агентство только на внешнем найме и надежде, что сильные люди сами собой найдутся. «Инженеры продаж» окончательно перешли к модели выращивания специалистов внутри.
У них появилась оплачиваемая стажировка, потом интернатура, потом переход в джуна, дальше — в мидла и выше. Человека не бросают сразу на проект, а сначала обучают. При этом внутри нет иллюзии, что если в сотрудника уже вложили деньги, его нужно протащить любой ценой. Не справился — значит, не справился. По словам Артёма, каждый второй интерн отсеивается, и это воспринимается как нормальная часть воронки, а не как трагедия. Важен не сам факт найма, а то, сможет ли человек «распаковаться» внутри системы и стать боевой единицей.
Отсюда и вся их внутренняя культура с грейдами, защитами, ритуалами перехода, наставничеством и сильной неформальной связью между людьми. Это уже не просто обучение ради компетенций, а способ собрать команду из людей с похожими ценностями и похожим отношением к работе. И, судя по рассказу Артёма, именно это оказалось эффективнее, чем бесконечные попытки нанимать готовых «мидлов» с рынка.
Редкая для агентского рынка вещь: «оставлять дверь открытой»
Ещё один важный элемент этой истории — отношение к сильным сотрудникам, которые уходят из компании. В «Инженерах продаж» их не вычёркивают из жизни агентства. Если человек хорошо проявил себя в работе, с ним стараются сохранить нормальные отношения и возводят в статус «Легенды». Его зовут на конференции, корпоративы и другие внутренние мероприятия.
У агентства есть открытый обратный офер: если «Легенда» хочет вернуться, его взять офером одного дня. Проще взять человека, который уже знает культуру, процессы и стандарты работы, чем искать и адаптировать нового. На практике это уже пригодилось. Так, у «Инженеров продаж» почти одновременно освободились позиции хэда и тимлида. Одну закрыли за счёт внутреннего роста специалиста, вторую — благодаря возвращению бывшего сотрудника.
Для небольшого агентства это очень показательный момент: если у вас нет системы преемственности и нормальных отношений с бывшими коллегами, любое увольнение руководителя превращается в кризис. У «Инженеров продаж» — не превратилось.
Заключение: что в этой истории главное
Эта история не про то, как много нужно вкалывать, хотя Артём честно говорит, что последние годы буквально живёт работой. Она скорее про другое: агентство не строится на одной сильной услуге или одном удачном периоде роста. Оно строится на способности вовремя признать, что старая система не работает, и пересобрать её — даже если это больно, дорого и выглядит как шаг назад.
«Инженеры продаж» выросли несколько раз подряд х2 и попали в рейтинги. Но за этим ростом стояли не только профессионализм и амбиции. Там были неудачные наймы, развалившийся коллектив, возвращение в операционку и долгая сборка новой команды буквально с нуля.
И, возможно, именно поэтому этот кейс и полезен. Он показывает, что агентство растёт не тогда, когда в нём всё гладко, а тогда, когда у основателей хватает жёсткости и честности увидеть проблему раньше, чем она добьёт весь бизнес.
