Удовлетворенность клиентов — ключевой показатель деятельности любой компании, но оценивать ее можно по-разному. Часто компании используют для этого самый простой способ: просят клиентов оценить, насколько они готовы рекомендовать исполнителя коллегам по рынку, то есть считают NPS. Мы спросили экспертов, достаточно ли этого и получили ожидаемый отрицательный ответ. А заодно узнали, чем дополнить или заменить базовый измеритель — и собрали всё в статье.
Почему NPS всегда недостаточно?
Стандартный способ посчитать NPS — после выполнения заказа предложить клиентам оценить удовлетворенность услугой и/или готовность рекомендовать компанию-исполнителя коллегам по рынку и партнерам по шкале от 1 до 10. Выглядит как удобная исчисляемая метрика, но есть нюансы.
Этот вопрос задают все и потому он раздражает. Конечно, не все проигнорируют просьбу поставить оценку, но какое-то количество мнений вы точно потеряете. От классического запроса «Насколько вы готовы порекомендовать наши услуги?» веет формальностью, поэтому кого-то он точно оттолкнет (возможно, не только от ответа, но и от компании).
Не все отвечают честно. Клиенты знают, что, в случае недовольства оказанной услугой, могут рассчитывать на компенсации и скидки, поэтому иногда намеренно занижают оценки. Когда у вас нет других инструментов проверки, выявить это будет сложно.
Иногда клиенты пытаются использовать NPS как рычаг давления. Например, могут намеренно занижать оценку, чтобы получить привилегии, приоритет в разработке или скидку. Но такие случаи редки и, как правило, легко распознаются.
Часто агентства дополняют классический NPS дополнительными вопросами, например, просят оценить удовлетворенность сроками выполнения работы, коммуникацией. Есть и те, кто вовсе отказывается от этой метрики.
Как работать с NPS в агентстве?
Решили всё-таки использовать NPS — делайте это системно и доработайте индекс под специфику компании.
Продумайте список вопросов для клиентов. Помимо стандартного вопроса о готовности рекомендовать исполнителя другим брендам, агентство DeltaClick x D Innovate Group включает в оценку NPS еще 7 вопросов, которые позволяют оценить качество продукта и сервисные составляющие работы. Аналогично действует «Сибирикс».
Мы не ограничиваемся только вопросом о рекомендации, но и дополняем его уточнениями, которые помогают нам увидеть картину шире. Спрашиваем о сроках выполнения, оперативности, качестве коммуникаций и так далее.
Эксперты также рекомендуют для простоты и удобства клиентов делать вопросы закрытыми, предлагать клиентам оценки от 1 до 10 баллов, но оставлять поле для комментария.
Автоматизируйте сбор и обработку информации. По опыту агентства DeltaClick x D Innovate Group, важно охватывать опросом всех контактных лиц клиента: руководителей, линейных менеджеров, специалистов.
У нас также предусмотрена сокращенная анкета для ЛПР/руководителей заказчика, которые не вовлечены непосредственно в операционную работу.
Для упрощения стоит интегрировать опросы с CRM-системой.
В карточке каждой компании-клиента есть информация о контактных лицах (в т.ч. электронная почта и телефон). Клиентский менеджер запускает бизнес-процесс NPS по каждой компании, где может выбрать способ отправки опроса: письмом (автоматически) либо уникальной ссылкой (вручную в мессенджере). После того как клиент пройдет опрос, результаты подгружаются в карточку компании, а также приходят на почту руководителю группы.
В результате каждый ответственный получает результаты опроса и может продумать дальнейшие действия в зависимости от характера ответов. Юлия Шлыкова также рекомендует, чтобы всю информацию агрегировал у себя аккаунт-директор агентства: динамику в разрезе по клиентам, клиентским группам и работе агентства в целом.
Делайте замеры с четкой периодичностью. В агентстве DeltaClick x D Innovate Group периодичность замера NPS зависит от статуса клиента. Для текущих:
- один раз в полгода (по итогу каждого полугодия);
- в случае проблемной ситуации или сложности — через три месяца после внедрения решений.
Для новых клиентов опросы проходят чаще:
- первый опрос — через месяц после старта кампании;
- второй опрос — через три месяца после первого опроса;
- далее — как по текущим клиентам.
Цикличность удобна не только менеджерам агентства, но и заказчикам. Клиенты привыкают к такому формату и становится меньше шансов, что в будущем они проигнориуют запрос обратной связи.
Системный подход к использованию NPS в агентстве не отнимает много времени менеджеров и приносит много информации, которая позволяет улучшать сотрудничество с клиентами в процессе работы.
NPS помогает нам не только выявлять проблемы, но и укреплять отношения с клиентами. Если видим снижение оценки, сразу начинаем разбираться в причинах. Например, вдруг неожиданно упала оценка с 9 до 4 — анализируем, что могло пойти не так на последних этапах работы (спринтах). Быстрее решить проблему на месте, чем сталкиваться с серьёзным кризисом перед финалом проекта.
В то же время корректный анализ результатов NPS работает и на внутренние задачи агентства: например, рекомендации от клиентов могут улучшить процессы и регламенты. А приятная обратная связь и высокие оценки повышают мотивацию сотрудников.
Очень ценно поле с комментариями. Понятно, что если оно содержит критику, или какие-то рекомендации — это, фактически, прямое указание действий, сигнал, что клиент готов об этом говорить и ждет от нас обратной связи. Но самое классное — это положительные комментарии: они невероятно мотивируют команду! Люди любят, когда их любят. И мы внутри агентства всегда делимся такими вещами.
Таким образом, использовать NPS в агентстве можно и нужно, но важно не делать это формально, а адаптировать индекс под особенности агентства.
Чем можно заменить NPS?
Существуют и другие индексы, которыми можно заменить NPS, например, CSI — индекс удовлетворенности клиентов. Формально, расширенный NPS и стандартный CSI схожи, но первоначально у них разный фокус: NPS — это готовность рекомендовать услугу и агентство, а CSI — удовлетворенность параметрами работы. Также CSI можно использовать как один из KPI для сотрудников агентства. CSI замеряет диджитал-агентство AGIMA.
Раз в квартал (а для ключевых клиентов — раз в месяц) мы собираем Client Service встречу, на которой присутствуют ЛПРы и менеджмент с нашей стороны и со стороны заказчика. Мы синхронизируемся по ключевым проблемам и стратегическим векторам взаимодействия, а в самом конце встречи все представители заказчика оценивают уровень клиентского сервиса от 0 до 10. После встречи фиксируем список улучшений, которые наш менеджмент должен отработать. По результатам доработок отчитываемся на следующей Client Service встрече.
Еще одна альтернатива — анализ удовлетворенности клиентов на основе анонимных интервью. О таком опыте рассказало агентство Riverstart.
Мы заказывали анализ удовлетворенности клиентов у стороннего PR-агентства. Ребята провели больше десятка интервью с нашими клиентами на условиях обезличенных результатов. То есть клиент знал, что к нам результаты попадут без имен и компаний, в виде выводов с оценками процессов, коммуникации и прочих параметров. Такие интервью с участием третьей стороны дают более-менее объективные и честные данные.
При этом эксперт отмечает, что такое обследование невозможно проводить на постоянной основе регулярно и лучше всего сочетать его с регулярным мониторингом удовлетворенности.
Когда можно обойтись без индексов?
Иногда агентства оценивают удовлетворенность своих клиентов в ручном режиме. Обычно это возможно, если заказчиков немного или система взаимодействия с ними выстроена таким образом, что менеджеры или руководители проектов тесно общаются с клиентами, а топ-менеджмент агентства вовлечен в работу линейных руководителей. Такой подход, в частности, реализован в маркетинговом агентстве Awake.
У нас в среднем всего 20 крупных клиентов на постоянной основе, и пока несложно видеть удовлетворенность каждого клиента услугами без дополнительных оценок. В процессе работы мы смотрим, как у каждого руководителя проекта обстоят дела с клиентами, стараемся помимо профессиональных компетенций прокачивать софт скилы наших сотрудников. Если возникают проблемы, пытаемся вместе понять, в чем дело: это организационные ошибки, отсутствие навыков или выгорание члена команды — всё по возможности сразу разруливаем внутри команды.
В некоторых агентствах отношения с клиентом дополнительно контролирует руководитель агентства: не только следит за процессом коммуникации литейных руководителей с клиентом, но и сам иногда подключается к ней.
В конце проекта мы всегда обсуждаем с клиентом саммари по взаимоотношениям в процессе проекта, смотрим переписку, насколько он был там доволен или раздражен. Это помогает понять, всё ли хорошо и что нужно «подкрутить». Иногда я сам пишу в личку клиенту и спрашиваю, всё ли в порядке, всем ли он доволен, есть ли какие-то вопросы и замечания.
Наконец, иногда клиенты агентства подбираются таким образом, что необходимости в дополнительных опросах удовлетворенности нет — заказчики сами транслируют в режиме реального времени все недовольства.
Мы за эмпатичные отношения с клиентом и так получается, что таких же клиентов мы и привлекаем. Менеджеров мы внутри компании учим чувствовать ноты недовольства и непонимания клиента, задавать правильные вопросы, правильно реагировать в случаях, когда что-то идет не так, чтобы это не приводило к дискомфорту в коммуникации и разрыву отношений в будущем.
То есть если вы понимаете, что в вашем агентстве дополнительные замеры (по кайней мере, на текущем этапе деятельности) не дадут дополнительной информации, проводить их нет смысла.
Вывод
NPS удобен агентству для выработки корректного подхода к работе с клиентами, но его стоит использовать как часть более комплексной оценки удовлетворенности.
NPS можно заменить на индекс CSI (особенно если вы хотите использовать его как один из KPI менеджеров) или на анонимные обследования (если хотите получить более объективную картину).
В агентстве допустимо вовсе не рассчитывать индексы удовлетворенности, если вы понимаете, что контроль в ручном режиме не отнимает лишних ресурсов и удовлетворяет компанию и клиентов.
