«Дружба с сотрудниками не должна мешать требовать качества»: продакшен-директор KINETICA об управлении агентством

Чем должен и не должен заниматься руководитель и почему нужно заставлять себя отдыхать

Мнение
23.04.24
Автор: Алёна Алькова
Автор: Алёна Алькова
#Команда#Процессы#Управление

Агентство KINETICA выросло из небольшого бизнеса по разработке сайтов в агентство комплексного интернет-маркетинга. Один из сооснователей и продакшен-директор агентства Артём Первухин рассказал, как вырасти из просто хорошего специалиста в руководителя и что делать, чтобы не выгореть на любимой работе.

Артём Первухин,
продакшен-директор и сооснователь агентства KINETICA

«Хороший человек — это не работа, руководитель — это работа»

Вы начинали карьеру как SEO-специалист. Когда и как вы решили открыть свой продакшен? 

У меня никогда не было амбиций создать SEO-корпорацию. Агентство мы открыли скорее из необходимости. Я начал брать заказы студентом, когда в SEO еще совершенно ничего не понимал. Оплачивали работу хорошо, поэтому мне было дико стыдно взять деньги и отдать плохой результат. В итоге я разбирался в инструментах по ходу, сидел за работой днями и ночами, спал по пять часов. Я делал проекты качественно, поэтому заказов становилось больше. В то время я познакомился с Алексеем Самойловым, который занимался веб-разработкой, и мы учредили вместе агентство «Кинетика», которое существует на сегодня уже 17 лет. 

Поначалу основную прибыль мы получали от разработки сайтов, SEO и реклама были дополнительными услугами, я полностью закрывал их один. Со временем заказов становилось больше и мне нужно было передать кому-то рутинные задачи. Так появился SEO-отдел, он состоял из меня и моего помощника.  

Новый сотрудник помогал делать простые операции, собирать данные. Работая со мной, он вырос до специалиста и уже мог вести небольшие проекты. Появилась необходимость в еще одном помощнике. Так постепенно продакшен развивался, помощники были мотивированы хорошо работать, потому что это была их возможность вырасти в опытных специалистов. 

Что было самым сложным, когда вы перешли от работы на заказ к руководящей должности? 

Сложнее всего было перестроиться. Сотрудник и руководитель — это абсолютно разные формы мышления. Когда ты что-то делаешь сам или когда у тебя коллектив на 5, 20, 50 человек — это абсолютно разные способы смотреть на процессы и людей. 

Мне переход давался непросто, потому что постоянно хотелось работать руками, делать больше самому. А как руководителю мне нужно было научиться делегировать. Это сложно, потому что про себя ты знаешь, что ты горишь делом, готов выложиться на 100%, работать в любое время суток, чтобы сделать качественно. Те, кому ты делегируешь задачи, могут отработать на 80%, а то и на 50%. Каждый раз чешутся руки доделать самому, но от этого чувства нужно избавляться.  

Какие ошибки вы совершали на старте руководства? 

Я попал в классическую ловушку для начинающего руководителя: дружить с сотрудниками. Это распространенная ошибка, потому что все мы хотим быть хорошими людьми. Но хороший человек — это не работа, руководитель — это работа. 

Мы должны управлять процессами, а начинающий руководитель часто наблюдает за процессами. Где-то не решается дать резкий комментарий, где-то — пойти на крайнюю меру и уволить. Часто это перерастает то, что коллектив управляет руководителем и пользуется его расположением. Когда вы дружите с командой, они будут ожидать, что вы закроете глаза на их ошибки. 

Иногда сотрудники начинают между собой дружить против руководителя: подольше сидим на обеде, подольше прокрастинируем, мы друзья, мы заодно. Руководитель на это неявно соглашается, чтобы остаться хорошим. Всё это собирается в эпичный провал руководителя, который бьет по качеству и эффективности работы отдела. 

Конечно, мы не можем запретить людям ходить друг к другу на дни рождения и быть друзьями — это утопия. Но важно, чтобы руководитель несмотря ни на что сохранял способность требовать от сотрудника качественной работы, в этом его основная ценность. Обиды со стороны команды не должны становиться препятствием. 

В этой же области возникает вторая классическая ошибка, которую я допускал. Я назначал руководителей, вместо того чтобы растить сотрудников до уровня руководителей. Условно это выглядело так: лучший специалист по контекстной рекламе одним днем становится руководителем отдела. Хотя на самом деле менеджмент — это тоже область знаний и умений, которую нужно освоить, чтобы делать работу управленца качественно. В момент перехода на руководящую должность сеньор-специалист становится джуном-руководителем, ему нужно снова расти по грейдам и учиться. 

«Руководитель как футбольный тренер — он не может выбежать на поле и играть с командой»

Какие задачи руководитель должен решать сам, а какие — делегировать?

Делегировать нужно всю проектную работу, оставлять только за собой контроль качества раз в одну-две недели. Руководитель должен принимать все управленческие и кадровые решения и сфокусироваться на технологиях и экономике своего отдела. 

Часто руководители боятся и не готовы брать ответственность за экономику своего отдела, потому что, например, аккаунт-менеджеры плохо поработали, не смогли что-то продать. Но в любом направлении не на 100% всё зависит от вас. Даже если это банальная SEO-задача, иной раз разработчики могут ее внедрять долго, неправильно или вообще не внедрять. Каждый в продакшене всегда зависит от других людей, от клиентов. 

Руководитель — первый, кто должен всю ответственность брать на себя. На базовом уровне он должен разбираться, какие проекты на какую сумму выходят, как они распределены между ответственными и какого качества результат он отдает. Например, нужно знать, как план соотносится с фактом по конверсиям, по заявкам клиентов. Насколько вы попадаете в собственные прогнозы.

Некоторые считают, что ответственность — это просто погрустить десять минут, когда у проекта плохие показатели. Ничего подобного. Настоящая ответственность — это когда ты готов, что у тебя не будет бонуса или какой-то процент денег с тебя снимут за то, что результат плохой. 

Также руководитель отвечает за технологический стек отдела, его обновление. Нужно регулярно проверять, насколько современные инструменты вы используете, какие сейчас в процессе внедрения, как много времени это займет. Например, сейчас появилось много маркетинговых инструментов на основе нейросетей. Этому нужно уделить внимание, постепенно внедряя новшества, чтобы не отстать от конкурентов. 

Руководитель должен не только быть хорошим специалистом, но и прокачивать свои навыки стратегического мышления, работать с экономикой и аналитикой проекта. 

Из каких задач состоит ваш обычный рабочий день?

У нас в продакшене много направлений: контекстная и таргетированная реклама, SEO, контент- и имейл-маркетинг, стратегии, аналитика, PR. Большую часть моего времени занимает контроль качества этих услуг. В остальном моя повседневная работа — прокачивать тимлидов, давать им задачи на вырост, обновлять технологии. Также я занимаюсь финансовым планированием по проектам, слежу, насколько мы идем в треке или отстаем.  

Как вы организовали процессы в «Кинетике», чтобы заниматься только верхнеуровневыми задачами?

Работу руководителя можно сравнить с работой футбольного тренера. Со стороны кажется, что тренеры просто ошиваются около поля, а главные в процессе — игроки. На самом деле работа тренера важная, хоть и невидимая: они собирают и организуют команды, работают над тактикой и стратегией в игре, проводят тренировки. 

Тренер не может выбежать на поле и играть вместе с футболистами. Его задача — организовать игру, чтобы каждый мог проявить себя наилучшим образом. У руководителя это работает так же. Конечно, построить работу так, чтобы самому весь день ничего не делать — это нереально. Наоборот, когда люди открывают свой бизнес или уходят на ответственные позиции, вместо работы с 9 до 18 с понятными KPI они получают по 10–12 часов работы в день, мысли о работе днем и ночью, на выходных и в отпуске. 

В «Кинетике» с ростом отдела я начал назначать для каждого направления своего тимлида. Я управляю непосредственно только тимлидами, а они уже общаются с командой, ставят конкретные задачи, проводят ежедневный контроль метрик. 

Как вы выбираете тимлидов?

Тимлидов я всегда стараюсь выбирать из команды, а не приводить со стороны. В компании есть люди, которые прошли определенный путь, хорошо понимают внутренние процессы. Такие люди показали свою лояльность, профессионализм, готовы брать больше и развиваться, поэтому справедливо дать им шанс расти. 

Главное качество, которое выделяет потенциальных тимлидов среди коллег, — они неравнодушны. Они перфекционисты в хорошем смысле слова. Не те, которые будут тратить огромное количество времени на каждую мелочь, а те, кто недовольны текущим положением вещей и готовы его менять. 95% людей просто ждут, когда кто-то решит проблему, 5% говорят: «Здесь есть проблема, дайте мне два часа, я вернусь с решением». Важно также, чтобы эта проактивность работала не только в первые два-три месяца на руководящей должности, но продолжалась на длинных дистанциях. Не все люди в коллективе такие, и это нормально, требовать такого уровня от всех неправильно, некоторым людям достаточно хорошо делать свою работу.

Также потенциальный тимлид должен быть готов к тому, что из сеньор-специалиста он превратится в джуниора-руководителя. Ему нужно будет пройти развитие как менеджеру, добрать скилы по управлению финансами и коллективом. У нас в команде есть открытая карта компетенций, из которой любой сотрудник может понять, какие навыки и опыт ему нужны, чтобы перейти на следующий уровень.

Как я уже говорил, у меня был негативный опыт, когда я просто назначил руководителя, а не вырастил его. В итоге классному специалисту вскружила голову руководительская должность и он создал в коллективе токсичную обстановку. Такие ситуации мгновенно сказываются на команде и продуктивности: людям просто не хочется идти на работу и слушать этого человека.

Как понять, что тимлид не справляется со своей должностью? 

Должны быть определенные правила, которые руководителю нельзя нарушать, границы, которые нельзя переходить. Чтобы сделать их понятными, я на основе своего опыта написал для компании внутренний документ «Правила для кураторов».

Человек, который пробует себя в роли руководителя, знакомится с этими правилами. Он должен понимать, что в течение тестового периода недопустимо их нарушать, иначе он вернется на позицию, с которой начал. 

Вот пара примеров из документа с правилами для руководителей:

Заметка #1. Ценность идей и проблем

Среди подопечных встречается когнитивное искажение, что, если они видят проблемы и говорят о них, генерируют идеи, они помогают развитию компании. Это частично правда, но такая пассивная помощь реально на развитии не сказывается. 

Сама идея не стоит денег. Ее нельзя продать, она не актив. Наоборот, она стоит отрицательных денег! Ведь для ее реализации нужно еще вложиться.

Чтобы визуализировать ценность от советов и идей, я раскидал ее по уровням:

Идеи
Проблемы
Ценность
Придумать идею
и обсудить ее с теми, кто не поможет реализовать
Увидеть проблему 
и обсудить ее с теми, кто не решит вопрос
0
Обсудить идею с тем, кто ее поможет реализовать
Конструктивно ее донести до руководителя
1
Предложить варианты реализации
Предложить решения
10
Реализовать идею
Решить проблему 
так, чтобы она больше не возникала
100

Заметка #8. Делать и сделать

Задача сделана, когда она сдана в дедлайн и с плановым качеством. Выполненную не в срок или плохо выполненную работу не спасают никакие оправдания и мера усердия, с которой она выполнялась. 

Отделяйте процесс работы и оценку результата.

В оценке процесса (делать) мы внимательны к мелочам, альтернативам в решениях, удобству и скорости выполнения. 

В оценке результата (сделать) критерий один: клиент принял работу, всё остальное пустое.

«Любая, даже самая увлекательная, работа — это рутина»

Как руководителю распределять свое время, чтобы не перерабатывать?

Это один из вопросов, на который у меня, к сожалению, нет ответа. Я уже 16 лет управляю коллективом, но по-прежнему работаю по 10 часов в день. Пока я не нашел ответ, как сократить это время, этому мне еще предстоит учиться у других руководителей и предпринимателей. 

Ранний опыт работы научил меня быть дисциплинированным и всегда делать чуть больше, чем должен. Это помогает справляться с обязанностями и выдавать качественный результат.

Как в интенсивном режиме работы и не выгореть и не потерять любовь к своему делу?

Я сам предан маркетингу и люблю людей, которые верят в свое дело и знают, что будут заниматься им искренне, честно и долго. У каждого такого человека есть мотивация, которая драйвит делать свою работу каждый день. Для кого-то это деньги, для кого-то — саморазвитие, для кого-то — вклад в рост брендов. У каждого своя комбинация мотивирующих триггеров.

Нужно принять, что любая, даже самая увлекательная внешне, работа, — это рутина. Нужно каждый день стабильно и последовательно делать одно и то же. Этой рутине нужно научиться радоваться, увидеть в ней не унылое и скучное, а понятное и интересное. Также помогает окружить себя классным профессиональным сообществом и коллегами. Сочетание понятной мотивации, принятия рутины и хорошего окружения не дает выгореть.

Еще один важный момент — не принимать рабочие ситуации слишком эмоционально и близко к сердцу. Тревога по поводу работы никак не помогает нам решать задачи, она только приводит к эмоциональному истощению. К проблемам на работе стоит относиться как к чему-то, что нужно решить и исправить. Воспринимать всё на личный счет — это прямой путь к выгоранию.

Как руководителю отдыхать и перезагружаться?

Для каждого человека идеальный отдых выглядит по-разному. Когда я выхожу из офиса, я уже не руководитель, а просто человек со своими увлечениями. Главное, что я могу посоветовать, — отключаться от работы в свободное время. После работы, на выходных, в отпуске. Если на выходных вы продолжаете обсуждать задачи и думать о проектах, вы не отдыхаете. Здесь нужно приложить усилие, потому что мозг интенсивно работал пять дней и ему непонятно, почему в субботу и воскресенье этого делать не нужно. Когда вы отдыхаете, общаетесь с близкими, нужно находиться в настоящем, в этом моменте, а не улетать мыслями на работу.

Мне разгрузить голову помогают тренировки в спортзале, сноуборд, большой теннис. Иногда я ставлю их на рабочие дни и такая перезагрузка помогает мне быть продуктивнее в офисе.

Если нужно быстро восстановиться в середине дня, когда накатила усталость, можно попробовать аутотренинг по Шульцу. Это техника глубокой релаксации, которая помогает восстановиться за десять минут. Как кнопка reset на компьютере. 

Какой совет вы бы дали себе на старте карьеры руководителя? 

Больше общаться с теми, кто уже прошел много трудностей. Эти люди своими деньгами и ресурсами уже проверили гипотезы, которые вам на начальном этапе кажутся крутыми, а по факту это слив денег и времени. Искать нетворк можно среди знакомых знакомых и в социальных сетях. При этом нужно быть готовым, что это взаимный обмен: вам тоже нужно быть активным, интересоваться собеседниками, вкладывать свою пользу и внимание в общение.

Отличный способ быстрее вырасти — найти трекера или наставника, который уже пришел к целям, похожим на ваши. Договоритесь с наставником, чтобы получить 1–2 часа его времени в неделю и разбирать сложные ситуации, задавать вопросы и просить совета.

Мне часть ошибок, в том числе грубых, пришлось совершить самому, 99% моего опыта — это мои личные грабли. Со старшими коллегами, которые могли помочь мне советами, я встретился позже. Они очень помогают точнее формулировать свои идеи, понимать, куда направить фокус внимания.

Что вы узнаете:
Комментарии