«С грустным лицом денег не заработаешь»: интервью Данила Симонова, CEO диджитал-агентства Haunds

Как нанять и ввести в курс дела первых сотрудников, почему специализация выгоднее, чем универсальность, и где брать энергию для развития

Интервью
09.04.24
Автор: Максим Рудик
Автор: Максим Рудик
#Персонал#Процессы

Агентство Haunds специализируется на лидогенерации для сетевых медицинских и фитнес-центров среднего и верхнего ценового сегмента. Основатель агентства Данил Симонов рассказывает о преимуществах работы в узкой нише и о своем подходе к делегированию, найму персонала и ведению бизнеса.

Данил Симонов,
CEO агентства перформанс-маркетинга Haunds

«Наступает момент, когда надо выбирать: остаться фрилансером или создавать бизнес»

Кто ты по образованию и как попал в диджитал?

Я востоковед-тюрколог. Но мне всегда была интересна тема создания бизнеса из ничего, зарабатывания денег, лидерская история. Диджитал-агентство как раз про это.

Начинал с позиции админа сайта в SmartFood, сети доставки здоровой еды в Екатеринбурге. За пару лет научился всё делать руками, потом стал руководителем отдела маркетинга. Так я набрал опыт, управленческие компетенции и смелость, с которыми можно уже было открывать свое агентство.

Свободное плавание началось с того, что мне надоело работать в SmartFood и я ушел на фриланс. Стал брать заказы на SММ, настраивал таргетинг и контекстную рекламу во всех источниках: Yandex, Google, ФБ, VK. А дальше классическая история, когда ты берешь всё больше заказов, а времени больше не становится, и надо выбирать. Или ты остаешься фрилансером, уменьшаешь количество проектов и увеличиваешь средний чек, или идешь по пути создания бизнес-модели. Я выбрал второе — начал нанимать исполнителей и передавать им заказы.

Чтобы взять заказ, фрилансеры часто демпингуют, рынок очень конкурентный. Как ты сумел на фрилансерских расценках найти толковых исполнителей и еще сохранить маржу для себя?

На первых порах всё решается тотальным контролем и пониманием, кому ты отдаешь свою работу, насколько адекватен человек, который должен ее выполнить. Первых людей я нанимал в офлайне, при личной встрече. Я оплачивал им место в коворкинге, они учились всему и работали со мной рука об руку. Было весело, но повторять такое больше не хочу: трудозатрат на обучение много, а лояльность сотрудника всё равно низкая. К удаленному формату мы пришли гораздо позже.

То есть в онлайне так бы не получилось?

Сейчас я уже понимаю, как это можно сделать онлайн, у нас выстроена система найма, адаптации и контроля специалистов. А пять-шесть лет назад, если бы я работал сразу онлайн, у меня бы, скорее всего, не получилось собрать агентство.

Как ты пришел от первых сотрудников к системе масштабирования агентства?

Меня вдохновляла идея «делегирование равно масштабированию». Это не про «ой, всё, мне лень этим заниматься, на, забери, сделай за меня». Это про то, что я на старте жертвую частью своего дохода, но освобождаю время и психоэмоциональный ресурс для того, чтобы заниматься стратегией и развитием. До сих пор, когда понимаю, что зашиваюсь, я задаю себе вопрос, что еще можно делегировать.

Как фрилансер я мог вести пять проектов. Когда проектов стало семь, я нанял контекстолога и таргетолога, которые забрали у меня пять проектов, а еще два продолжил вести сам.

Дальше я понял, что один специалист может вести от пяти до десяти проектов, перестал брать их для себя, но продолжил всё контролировать как аккаунт-менеджер.

Кроме того, я занимался бухгалтерией, маркетингом, продажами и прочим. Вести десять проектов мне было очень сложно. Я нанял проджект-менеджера, затем еще одного. Сейчас я иногда нанимаю нового проджекта заранее — под дальнейший рост объемов.

Бухгалтерия на аутсорсе появилась, когда нас было пять-семь человек. Я уже зашивался с документами и мог наделать ошибок.

А в людях случалось ошибаться?

Бывало всякое. Когда нас стало десять человек, я впервые нанял HR-бизнес-партнера и вскоре уехал в отпуск. Когда вернулся, оказалось, что у него своеобразные представления о работе с людьми. Он запрещал сотрудникам выходить из офиса, жестко трекал их рабочее время, унижал и в целом вел себя неадекватно. Я его уволил и на этом примере понял, что к задаче поиска HR придется сделать второй подход.

Потом я заметил, что когда у меня в воронке больше двадцати контактов, то я занимаюсь только продажами, хотя остальные задачи никто с меня не снимал. Нанял менеджера по продажам. Он забирает эти пятнадцать-двадцать лидов, но для него это не предел, поскольку других задач у него нет. 

Его возможности быстро растут до тридцати-тридцати пяти лидов. И неважно, что я такой крутой, замечательный и опытный, а он только что пришел в компанию. Когда какую-то функцию передаешь отдельному человеку, через какое-то время он становится продуктивнее и профессиональнее тебя, даже если тебе кажется, что это невозможно.

А когда вернулись к вопросу о новом эйчаре?

Новый HR-бизнес-партнер появился, когда в компании было пятнадцать человек. У него есть мотивация от чистой прибыли компании, он уделяет внимание не только найму сотрудников, но и развитию команды. В диджитале сотрудники чувствительны к культуре компании, к заботе и вниманию.

Дальше я понял, что у меня в подчинении слишком много линейных сотрудников. Так появился аккаунт-директор, который контролирует всех проджектов, отвечает за их финансовые результаты и думает о марже на всех действующих проектах.

Вот, собственно, и всё. Получилась структура, способная вести рутинную деятельность без моего непосредственного участия.

«Проекты живут месяц-два и закрываются — нам надоело наполнять дырявое ведро»

Расскажи о подходе к клиентам. Когда ты был фрилансером, ты работал со всеми. Как от этого ты пришел к идее специализации?

Да, сначала мы работали со всеми подряд. Автотюниг, бюджет тридцать тысяч — давай, заходим. Тренер по личностному росту, ничего не понимаем в инфобизе — всё равно берем.

Специализация началась года четыре назад, когда после новогодних праздников мы с соучредителями решили провести стратегическую сессию. Обозначили проблему: клиенты постоянно отваливаются, проект живет месяц-два и закрывается. В результате нам приходится постоянно наполнять дырявое ведро. Проекты очень разношерстные: стартап, стройка, ивент, фитнес, сервис. Команде прикольно, разнообразный опыт. Но мы задались вопросом: а какой клиентский сегмент реже всего отваливается? Оказалось, фитнес.

И мы решили: раз так, то пойдем дальше в фитнес. С этого началась осознанная работа, направленная на рост в нише. Другие проекты берем только за супербюджеты или суперпотенциал. Весь маркетинг и продажи мы выстраивали вокруг фитнеса, все агентские компетенции растили тоже в сторону фитнеса.

В этот момент было трудно? Каково это — сознательно отказываться от входящих заявок и штурмовать выбранный сегмент?

Агентский бизнес — это трудно всегда. Может быть, это мое ограничение или убеждение, но я думаю, что если ты нацелен на рост, то всегда будет какой-то вызов, будет всегда трудно, но интересно. Если вспомнить тот момент, то, конечно, было искушение продолжать брать всех подряд. Но в то же время, когда у бизнеса появилась четкая, понятная цель с конкретными признаками, стало интереснее и легче думать о развитии. Как будто переключил стрелки на железнодорожных путях и всё пошло по-другому.

Как работа с нишей фитнес-центров повлияла на ваш средний чек?

Поначалу никак. Средний чек не вырос сам по себе, это был результат целенаправленных усилий.

Ниша тоже неоднородна, фитнес фитнесу рознь. С течением времени мы четко сформировали для себя портрет целевого партнера: какая должна быть площадь у клуба, сколько тренажеров, есть ли бассейн, что делаем, если нет бассейна. Какие у клуба цели по количеству людей в год. Какой бюджет предложить заказчику исходя из его статуса, чтобы было по силам и полезно. Мы стали понимать многие нюансы, которые помогли создать дополнительную ценность и маржу.

Сегодня мы можем прийти и нагло сказать: «Да, наш ценник выше рынка, это обусловлено тем-то и тем-то, а самое главное, кейсами ваших конкурентов». Так мы смещаемся в сторону заказчиков побогаче, так растет средний чек.

Можешь назвать порядок цифр? Насколько вам удается держать чек выше рынка за счет узкоспециальной экспертизы?

У нас есть такой показатель, как прибыль с одного привлеченного клиента (ARPPU — average revenue per paying user) в месяц. Мы складываем его из окладной части, KPI, кешбэка и всяких дополнительных продаж. Средний чек за перформанс-услуги в фитнесе у нас порядка 130 тысяч рублей. Я знаю, иногда бывают и более высокие чеки, но чаще всего это сумма в пределах 50–70 тысяч рублей в месяц.

По самым скромным подсчетам, мы себе генерим +20–30% дополнительной выручки за счет нишевой экспертизы. Это дает дополнительную маржу, а значит, мы можем вкладываться в людей, в брендинг, в мероприятия, в собственный маркетинг.

Понятно, что в нишу фитнеса вы пришли не на пустой рынок. Расскажи, кого вам удалось потеснить?

Вот несколько свежих примеров.

В Екате есть сетевой клуб премиум-сегмента с управляющей компанией в Москве. У сети есть подрядчик по маркетингу, который работал с остальными клубами. Но Екатеринбургский франчайзи был недоволен его подходом: количеством лидов, скоростью обратной связи, сервисом, проактивностью и т. д.

Франчайзи был уполномочен менять подрядчика. Мы пришли, сделали тест. Партнеру понравилась скорость постановки и проверки гипотез, а главное результаты. Мы увеличили количество лидов на 30–50% и снизили их цену раза в два. 

Еще недавно мы забрали под себя одну крупную иркутскую сеть, потому что смогли дать интересную цену и более высокий темп работы. Лидов стало больше на 10–20%, а их стоимость снизилась. Ключевой фактор — снижение цены. 

Бывает, что крупному агентству неинтересен клиент из-за низкой маржинальности, а нам нормально, мы умеем выжимать маржу. Так мы начали работать с нижегородской сетью из одиннадцати клубов. Мы работаем по той же цене, что и их предыдущий подрядчик, но даем лучший сервис, предлагаем новые идеи, показываем проактивность и зарабатываем больше.

Как вы ищете новых клиентов в нише фитнеса?

Всем сложно находить клиентов. Не знаю ни одного агентства, которое бы страдало оттого, что клиентов слишком много.

Я верю в такую стратегию: 

  1. Вкладываемся в брендинг, чтобы наша ЦА (управляющие, маркетологи, коммерческие директора) запомнили, что есть такие ребята — Haunds, что они занимаются фитнесом и бьютимедом, а еще они хороши в перформансе. И чтобы у людей в мозгу осталась зацепка, к кому можно обратиться при необходимости.
  2. Развиваем нетворкинг. У меня два соучредителя, которые в нём активно участвуют. С их помощью мы попали к франчайзи World Class, в тендер сети медцентров «Скандинавия». Нетворкинг — это неуправляемая штука, но очень полезная.
  3. Всегда топим за контент-маркетинг — кейсы, статьи, вебинары, СММ, посевы в тг-каналах, конференции и вебинары.
  4. Системно работаем над account-based-маркетингом. Он хорош тем, что это не массовые прозвоны, а точечная выборка целей. Например, мы отправляем нашего сейлза на конференцию, где она знакомится с конкретными, заранее намеченными людьми. Это дает быстрые измеримые результаты.

С кем пока не получается начать работать и почему?

Трудно с двумя группами клиентов: с теми, у кого сильные маркетологи в штате, и со звездами.

Мы долго не можем пробиться в X-fit. Ребята нам говорят, у нас есть свое агентство в статусе штатного отдела маркетинга и всё ок. Мы до сих пор не знаем, как это возражение отработать и просто дружим с ними.

Еще мы бы с удовольствием поработали с екатеринбургским Bright-fit, но у них реально сильный отдел маркетинга и они справляются сами со своими задачами.

Мы успешно работаем с франчайзи World Class, но у нас не получается попасть в УК на тендер для их собственных клубов. Нам говорят: «Вы кто? Вы есть в топ-5 рейтинга RUWARD? Нет? Ну и идите домой, придете, когда подрастете».

Сегодня в вашу специализацию входит не только фитнес. Как ты пришел к решению расширить нишу?

Все ключевые решения мы принимаем втроем. Летом прошлого года мы собрались, чтобы определить, как мы видим дальнейшее развитие компании.

Месяца три мы пытались совместить наше видение и пришли к тому, что наша модель масштабирования — растить внутри агентства другие агентства. Мы решили, что у нас будет независимая вертикаль фитнеса и вторая вертикаль — бьютимед. Это косметология, салоны красоты, медицинские центры и т. д.

Планы были хороши, но после этого разделения стали вылезать кадровые проблемы. Во главе каждой вертикали должен быть свой операционный директор. Для фитнеса мы нашли человека из команды, а для новой вертикали бьютимед никого не подобрали, и я сейчас сам совмещаю функции генерального и операционного директора. Также мы всё еще в поиске маркетолога и сейлза.

В любом случае у нас появилась новая профильная команда и мы начинаем транслировать это рынку.

«Унылые руководители берут на работу унылых сотрудников, это каскадная история»

У агентства нет оборудования, товарных запасов и даже офиса, как правило, нет. Что, по-твоему, главный актив предпринимателя в агентском бизнесе? 

Я искренне считаю, что люди приходят на энергию основателя — и сотрудники, и клиенты. Есть грубое, но точное выражение: «С грустным … [лицом] денег не заработаешь».

Если ты унылый руководитель — уставший, выгоревший, сломанный, скучный, — то к тебе придут такие же сотрудники и такие же клиенты.

Это очень хорошо видно по собеседованиям — кто приходит и кто хочет у нас работать. Унылые руководители берут на работу унылых линейных сотрудников, это такая каскадная история.

Ты выгорал когда-нибудь?

За шесть лет я выгорал раза два или три. Последний раз — в декабре 2023 года. Восстанавливался полтора месяца.

Людям, которые решили заняться управлением, менеджментом, нужно очень серьезно оценить запас ресурсов своей психики и своего организма в целом. Есть специальные тесты оценки психоэмоционального состояния, можно проверить себя, прежде чем брать задачи, связанные с управлением людьми.

И только потом уже нужно развивать управленческое мышление и прочие специфические навыки. На мой взгляд, эти вещи вторичны по отношению к базе — физическому и ментальному здоровью.

То есть не каждый сможет руководить агентством чисто физически, по своему темпераменту?

Да! Не факт, что каждому успешному специалисту, который работает в агентстве, нужно становиться фрилансером. Потому что фрилансер — это уже другой уровень не только свободы, но и нагрузки и ответственности.

Не каждому фрилансеру нужно превращаться в агентство с оргструктурой, налогами и прочим. Ключевой вопрос — дает тебе это счастье в жизни или нет. Можно быть владельцем агентства и быть при этом сломанным выгоревшим человеком.

Каковы твои источники энергии?

Мне интересно то, чем я занимаюсь. Мне интересно, как развивается диджитал-маркетинг. Меня увлекает процесс бизнеса, у меня что-то получается, но еще больше не получается. Мне интересно вырасти в четыре раза за этот год по выручке и прибыли. Я не знаю, как это сделать, но мне интересен поиск решения задачи. Мне интересно, как я поменяюсь в этом процессе, в чём я стану сильнее, где вырасту, чему новому научусь.

Что вы узнаете:
Комментарии