Удаленная команда совмещает в себе много преимуществ и недостатков, но главное — руководитель должен управлять такими специалистами совсем иначе, чем в офлайне. В материале разбираемся, как организовать удаленную работу сотрудников.
Как создать техническую инфраструктуру?
Работа удаленной команды невозможна без предварительной технической подготовки. Ее должны обеспечить сами сотрудники и агентство.
Техническая подготовка сотрудников. Удаленка — это неизбежные видеосозвоны, поэтому каждому сотруднику нужны камера, микрофон, хороший компьютер и быстрый интернет. Другой важный аспект — гигиена рабочего места: тишина, отсутствие других людей на фоне. Все эти требования руководитель должен озвучить сотруднику заранее и по необходимости напоминать о них в процессе работы.
Инструменты агентства. Компания со своей стороны должна продумать набор инструментов, которые позволят сотрудникам выполнять работу. Ключевое требование — они должны быть в облаке и бесперебойно работать, чтобы у работников не возникало проблем с доступом. Минимальный набор для любой удаленной команды — это:
- облачное хранилище (облачные диски, Notion);
- каналы коммуникации (рабочие чаты в Telegram, «Пачка», Битрикс24, Mattermost);
- календарь (любой облачный календарь с возможностью синхронизации с рабочей почтой);
- программа для проведения созвонов (Zoom, Google Meet);
- сервис для отслеживания статуса задач (любой таймшит, например Kaiten).
Важно, чтобы у руководства агентства была возможность регулировать доступ к каждому инструменту. Представьте: сотрудник уволился из компании, но его не получается удалить из важного чата. Это как минимум очень неудобно.
Из чего складывается рабочая среда?
Важная особенность удаленной работы — риск дискоммуникации, когда руководитель не знает, понял ли сотрудник задачу и на месте ли он вообще. Чтобы это не происходило и работа не простаивала, важно выстроить общую и четкую систему правил.
Как контролировать удаленных сотрудников? Это невозможно: ты не можешь заглянуть им через плечо. Но если работа выстроена логично, если есть постоянная здоровая коммуникация, контроль и не нужен. Например, по скорости реакции человека на сообщения можно быстро вычислить, находится ли он у компьютера в данный момент.
Правила и регламенты должны создавать понятную рабочую среду, в которой сотрудники будут делать свою работу, а не отвлекаться, например, на поиск файлов и рабочих чатов. Хорошая система включает три блока правил, которые касаются выполнения работы, инструментов и общения.
Правила выполнения работы. У каждого сотрудника свои должностные обязанности, но, помимо этого, он должен четко понимать, как транслировать результаты своей работы остальной команде, например:
- сохранять драфты и готовые работы в нужные папки;
- единообразно называть рабочие каналы и файлы (например, «Название клиента. Название проекта»);
- различать вопросы, по которым нужны созвоны, и вопросы, по которым достаточно сообщения в чат;
- работать ритмично в рабочее время (а не ждать ответа от техподдержки в три часа ночи, потому что утром дедлайн проекта).
На удаленке сотрудник, особенно новичок, часто не осознает себя частью команды и не всегда понимает, как его часть работы укладывается в общую концепцию проекта.
Правила работы с инструментами. Сотрудники могут по-разному относиться к инструментам работы в компании: кто-то никогда их не видел, а кто-то привык к другим. Поэтому лучше заранее прописать и проговорить даже очевидные особенности:
- В календаре — как ставить и принимать встречи, учитывать часовые пояса, комментарии владельцев;
- В каналах — как называть, что и в каких каналах обсуждать (например, для чего нужны чаты «Шутки», «Рабочие задачи», «Проекты»), когда необходимо ставить тег сотрудника;
- Облачное хранилище — что и в какие папки складывать, как и кому выдавать доступ;
- Сервис для отслеживания задач — как двигать сроки, заполнять карточки;
- Сервис для созвонов — как назначать созвоны, подписывать имя в аккаунте.
Иногда регламенты кажутся излишней констатацией очевидных вещей, но только так все будут чувствовать себя в едином рабочем пространстве и одинаково понимать происходящее.
Правила общения. В удаленной команде всё развалится без гигиены общения, даже если техническая инфраструктура и регламенты будут идеальными.
Представьте, что у вас крутой руководитель, который во всех смыслах профи, но грубоват в общении. В офлайне его другие черты будут компенсировать коммуникационные барьеры, но в онлайне вы увидите только коммуникационный след и вряд ли сможете работать так долго.
Правила общения должны быть основаны на двух принципах: понятность и вежливость. Сотрудники должны четко и без двусмысленностей доносить свои мысли, ставить техническое задание, при этом правильно реагировать на комментарии и не бояться задавать вопросы.
Правила можно и нужно фиксировать в виде регламентов и документов, но руководитель играет ключевую роль в том, чтобы сотрудники всё поняли и начали применять. Нужно дать вводные на первом личном звонке, а потом по необходимости напоминать. Если спустя продолжительное время сотрудник так и не начнет выполнять правила — это повод расстаться даже с профессионалом. Он не может синхронизироваться с командой, а на удаленке это критично.
Что помогает поддерживать единство команды?
Еще одна важная черта удаленной команды — сотрудники вообще не пересекаются или делают это крайне редко. Благодаря общению в каналах и единой корпоративной культуре человек чувствует себя частью команды, но этого недостаточно. Особенно сложно новичкам: для них важна социальная составляющая даже потому, что зачастую так легче учиться. Руководитель должен обеспечить максимальное социальное взаимодействие между сотрудниками. Существуют разные форматы.
Офлайн-встречи. Сотрудники, которые живут в одном городе, могут раз в месяц проводить время вместе, например ходить в спа или на квизы. Когда сотрудники живут в разных городах и странах, видеться часто значительно сложнее. Важно хотя бы раз в год организовывать встречи на удобной всем территории. Например, это могут быть корпоративы по случаю дня рождения компании или Нового года.
Онлайн-активности. Можно создать в компании традицию еженедельных неформальных онлайн-встреч.
Мы по пятницам устраиваем с командой онлайн-игры, где не только играем, но и общаемся. Благодаря этому у всех создается понимание, какие мы люди на самом деле, как мы общаемся и как шутим.
В дополнение или в качестве альтернативы можно проводить развивающие мероприятия, например внутренние конференции или тематические доклады.
Элементы неформального общения в каждой рабочей встрече. Помимо отдельных мероприятий, можно начинать каждую утреннюю летучку с разговоров о погоде (в командах, где все живут в разных городах и странах, это особенно актуально). У таких смолтоков тоже должен быть регламент, например ограничение по времени, но они создают правильную атмосферу и тоже помогают сотрудникам сблизиться.
Что еще важно понимать руководителю удаленной команды?
Перед тем как начать работать с удаленными сотрудниками, руководитель должен убедиться, что он к этому готов психически и профессионально. Определенная ментальная подготовка требуется и сотрудникам. Разберем эти моменты.
Менеджеры должны четко ставить задачи и контролировать их выполнение. В онлайне руководитель не может следить за удаленными сотрудниками постоянно. Поэтому важно, чтобы менеджер умел правильно доносить задачу до исполнителя. Это требует гигиены общения и способности четко формулировать цели и задачи.
В офлайне руководитель может подойти к сотруднику и скорректировать его по ходу дела. В формате удаленки сотрудник может сам задавать вопросы, но скорее будет биться с задачей до победного, пока не сделает всё правильно (или в корне неправильно).
Четкие регламенты качества созвонов, постановки задач и здоровое общение в команде точно помогут, но без прокачанных личных и профессиональных качеств управленца не обойтись.
Сотрудник должен быть готов работать удаленно. Удаленно не могут работать сотрудники, которым предельно важна социализация. Особенно часто это проявляется у новичков: им сложно впитывать культуру команды, потому что они не видят и не слышат других людей, как это происходит в офисе.
На удаленке видишь только свой поток и свои задачи, не понимаешь, как работает компания в целом, какие люди в ней есть. Постепенно это приходит, но намного медленнее, чем в офлайне.
Сложно работать удаленно людям с тревожным психотипом: они не видят эмоциональной обратной связи, в них развивается мнительность и как результат они проявляют излишнюю агрессию в общении.
Реально хорошо на удаленке тем, кому нравится именно сама работа, а люди не так важны. Это те, кто живет творческой самореализацией, у кого тонны опыта или те, для кого офлайн совсем неудобен (например, они живут далеко или постоянно переезжают).
Руководитель, который сталкивается с неподготовленными к удаленной работе сотрудниками, может набраться терпения и ждать, когда работник адаптируется, но у кого-то это может не получиться вовсе. Еще один вариант — создавать мини-офисы или хабы, куда сотрудники смогут периодически приходить для совместной работы.
Главное
Организация работы удаленной команды требует детальной подготовки, четкой регламентации и прокачанного менеджмента. Это возможно, если:
- Агентство обеспечивает сотрудников инструментами для работы.
- Регламенты и правила описывают все внутренние взаимодействия и порядок работы с инструментами.
- Руководитель создает работникам условия для неформальной коммуникации в онлайне и офлайне.
- Сотрудники и менеджеры понимают особенности удаленной работы и готовы к ним.
