Контент-агентству КОМРЕДА всего три месяца, но оно уже известно на рынке, работает в плюс и стабильно привлекает крупных клиентов. У команды большая копилка кейсов — от создания продающих лендингов до помощи в получении визы талантов в США. Мы попросили шефа КОМРЕДЫ Артёма Логинова рассказать его историю превращения из штатного сотрудника в руководителя агентства и поделиться планами.
Как решил уйти из найма и начать собственное дело
— Почему и в какой момент ты принял решение начать собственное дело?
До КОМРЕДЫ я работал пиар-тимлидом в «Пиархабе». Мой отдел, по сути, был агентством в агентстве: у каждого тимлида в «Пиархабе» есть процент от прибыли, своя команда и проекты, свои PNL — в общем, свобода. Поэтому уже в найме я понимал, как руководить агентством. Параллельно на фрилансе я занимался редакторской работой: запускал блоги и медиа как шеф-редактор, сам писал тексты.
И вот ко мне пришел Даня Дымшиц [Даниил Дымшиц, CEO «Пиархаб»] и предложил запустить свое контент-агентство: он дает деньги на старт, берет долю, остальное я делаю сам. Сначала я отнесся к этому скептически: у меня были мысли про свое агентство в пиаре, но рынок контента казался уже давно устоявшимся, поделенным на сферы, высококонкурентным. А потом я понял, что на самом деле это интересно, да и в контенте я со школы — уже тогда был редактором литературного журнала. Так КОМРЕДА и появилась.
— То есть опыт и знакомства в «Пиархабе» больше повлияли на появление твоего агентства, чем опыт работы с контентом?
Я бы сказал, что тут всё вместе повлияло. Я начал работать в 17 лет, и это сразу была сфера контента — я попал на стажировку в пресс-службу своего вуза. Затем поработал автором в онлайн-школе, а потом попал в свое первое агентство. Там было токсично, приходилось бесконечно много работать за небольшие деньги, но за четыре месяца я вырос в человека, которого захотел и нанял в итоге «Пиархаб». То есть пахать и разбираться в контент-маркетинге я научился на предыдущих позициях.
«Пиархаб» дал мне управленческий опыт: понимание рынка, коммуникаций, продаж. Я быстро вырос здесь от слабого мидла до тимлида, научился делегировать, выстраивать здоровую атмосферу в коллективе.
— Что еще взял с собой из работы в «Пиархабе», кроме управленческого опыта?
Я бы сказал, что «Пиархаб» вообще сделал меня взрослым в профессиональном плане, потому что раньше я умел только много работать. Но если говорить конкретно, главное, что я перенял — внутренние принципы: выстраивать дружелюбную и открытую коммуникацию в команде, никого не травить, хорошо платить, работать в белую и честно, быть на стороне сотрудника, а не клиента. Это очень важно: так сотрудники будут работать с удовольствием и приносить бизнесу результат.
Второе важное заимствование из «Пиархаба» — управленческая система: как я уже говорил, там каждый тимлид фактически возглавляет свое агентство и самостоятельно им руководит. Примерно то же, но на меньших объемах, я реализую у себя: у меня есть редакция, отдел личного бренда и визовый отдел. Каждый из отделов возглавляет свой топ-менеджер, у которого полная свобода решений, ответственность и процент от прибыли. На мой взгляд, это очень умный подход: топ-менеджер замотивирован делать всё, чтобы у него росла выручка и не росли издержки, а я могу ничего не контролировать — достаточно периодически проверять PNL.
— Что было самым сложным в процессе ухода из найма?
Тут маленькая ремарка: я из «Пиархаба» всё еще не ушел, «присматриваю» там за своим отделом. Просто я так настроил процессы, что мне на это нужно минут сорок в день — всё работает без меня.
Ну а если говорить про момент, когда ты перестаешь осознавать себя как наемного работника и становишься руководителем собственного агентства, то самое сложное здесь — принять новую ответственность. На должности тимлида ты зарабатываешь и тратишь деньги агентства, глобально ничем не рискуешь, потому что знаешь: у агентства есть резервы, всё в любом случае будет в порядке. А сейчас я понимаю, что от меня лично зависят жизнь и быт двадцати человек. И я каждый месяц чувствую себя спокойно только в день выдачи зарплаты, когда вижу, что заплатил всем сотрудникам и никому ничего не должен.
— Какие личные качества помогли тебе уйти из найма и начать руководить своим агентством?
Я трудоголик. А еще я умею убеждать. Для меня вся история с агентством про это: сначала убеждали меня, а потом я начал убеждать людей поверить в мой стартап и прийти ко мне работать. Первых людей в команду я получил именно так — уговорил.
С чего начиналась КОМРЕДА
— Кажется, «Пиархаб» стал для тебя основным примером для создания своего агентства. Были другие ориентиры, когда начинал свое дело?
Кажется, это классика построения первого бизнеса: посмотреть на хороший бизнес, взять у него то, что нравится, и убрать то, что не нравится. «Пиархаб», действительно, основной ориентир. Но я некоторые интересные вещи взял у конкурентов, например у «Палиндрома», «Сделаем», зарубежных агентств. Смотрим на большие пиар-агентства, потому что я вышел из этой среды.
— У тебя сейчас бизнес в партнерстве с Даниилом Дымшицем и Евгением Давыдовым. Тебе это комфортно? Не было ли идеи уйти в «одиночное плавание»?
Никогда не было мысли начинать самому. Мои партнеры — очень известные на диджитал-рынке ребята, которые возглавляют крупные и крутые агентства. Сейчас КОМРЕДА работает три месяца, и самостоятельно до ее нынешних показателей я ковылял бы года два.
У меня нет жажды денег, я делаю агентство, потому что мне это интересно. Я считаю партнеров своим безусловным преимуществом: они не вмешиваются в управление, но дают советы, если я их прошу. А еще у меня всегда есть лиды, даже если я ничего не делаю. Думаю, это даже было одной из бизнес-идей Дани Дымшица, когда он убеждал меня создать свое контент-агентство: в «Пиархаб» приходит много лидов, которым нужен контент, но они не понимают этого и обращаются к пиарщикам. Раньше «Пиархаб» такие лиды попросту терял, а теперь передает их мне. Так что с партнерами мне очень повезло.
— Расскажи, как собирал на старте команду?
Я точно знал, что хочу работать с Дашей Ретунских [Дарья Ретунских — руководитель проектов в КОМРЕДЕ]: она была моим первым тимлидом, я неоднократно отдавал ей проектные задачи в «Пиархабе». Почти сразу после старта я начал переманивать ее: сначала на проекты, а потом мы вместе начали строить систему внутреннего менеджмента. Дальше начали привлекать редакторов на проекты от «Пиархаба» — в основном искали их через сайты вакансий и чаты в телеграме. Те, с кем получалось работать хорошо, оставались с нами в команде.
— С каких направлений работы вы начинали?
Я начинал с того, что у меня самого получалось круто. На старте мы делали и настраивали блоги для VC — сделали их ключевой услугой и стали продавать всем, кому это было релевантно. Дальше подключили создание каналов в телеграме — это я тоже умел.
Вообще для меня главное — понимать, как работает формат, в чём его выгода для клиента. Я ничего сейчас не делаю руками сам, контролирую только ключевые моменты, но иногда обсуждаю работу с клиентами. Например, заказчик приходит и просит сделать блог, а мы стараемся выяснить, зачем ему это нужно. Иногда можем скорректировать его пожелания и предложить то, что для решения задачи подойдет лучше. Например, недавно к нам пришел клиент, который хотел сделать блог и канал, чтобы лучше продавать свои товары в крупных торговых точках. Когда мы предложили сделать вместо блога лендинг, чтобы продавать товары напрямую, он понял, что просто никогда даже не думал о такой возможности.
Для нас в работе первостепенны не услуги, а задачи. И если мы понимаем, что есть формат, который мы не выводим как услугу, но он поможет клиенту, мы привлекаем под него подрядчика, а потом добавляем в список своих направлений. Сейчас у нас на сайте услуг очень много — но по факту мы готовы предлагать больше.
— Кстати, про сайт. Почему для его оформления ты выбрал такой хулиганский дизайн?
Думаю, это отражение меня. Я не хочу мимикрировать, и мне кажется, что такой подход — неформальный, дерзкий, конкретный, — он про нас.
Еще у такого выбора самоподачи есть бизнес-причина. Как и любому бизнесу, нам важно работать с квалифицированными лидами, и мы точно знаем, что не сработаемся со скучным корпоративным менеджером, который подходит к контенту формально. Он мыслит планом, решает свои личные карьерные задачи, а мы хотим делать и продвигать классные продукты. С помощью сайта мы на визуальном уровне делаем так, что такой неподходящий человек к нам не придет. С помощью сайта мы сразу показываем, с кем и чем будущему клиенту придется иметь дело.
— Какие были ключевые сложности в запуске и как их удалось преодолеть?
В привычном понимании этого слова сложностей у меня не было. Я точно понимал, что делать, написал поэтапную конкретную стратегию: я запускаюсь, нанимаю Дашу, запускаю сайт, партнеры делают анонс моего агентства, ко мне приходит N лидов, я создаю под них N команд и так далее. Сложность была только в том, что приходилось много работать, ежедневно делать и придумывать что-то новое.
Чем сейчас занимается КОМРЕДА
— Ты говорил, что на старте лиды приходили в основном из «Пиархаба», а как сейчас?
По-прежнему много лидов получаем из «Пиархаба» и SETTERS. Приводить клиентов — одно из условий нашего партнерства. Но есть автономный лидген: весь контент-маркетинг, который мы делаем для клиентов, мы делаем и для себя. Сейчас он приносит нам 15–20 процентов лидов от общего числа. Например, недавно по совершенно непрофильной для нас статьи на VC про HR к нам пришел огромный банк.
— Сейчас КОМРЕДА предлагает очень разные услуги: от продвижения личного бренда до игр и конкурсов, постоянно возникает что-то новое. Над этими задачами работают разные специалисты или вы ищете универсалов?
У нас строго разделены направления и люди, которые это делают: одна и та же команда не может делать хорошо всё. Сейчас в КОМРЕДЕ три крупных отдела: редакция, которая делает классический контент-маркетинг (статьи, телеграм, блоги), отдел личного бренда, который помогает людям стать более известными, и визовая редакция — здесь команда помогает клиентам получить визу талантов в США.
— Расскажи про визу талантов подробнее: как выбрали это направление, что делаете со стороны агентства?
В начале 2022 года в «Пиархабе» появились клиенты, которые хотели получить визу талантов в США. Для ее получения соискателю нужны публикации во франшизах известных СМИ. Первый клиент с таким запросом в «Пиархабе» достался мне, я начал изучать вопрос и нашел отличную возможность: готовить публикации не для российского Forbes, а для казахского, что стоит в четыре раза дешевле. Я помог с подготовкой такой публикации клиенту, и дальше заработало сарафанное радио и у нас сформировался целый поток заказчиков.
Я забрал направление с собой в КОМРЕДУ; мы дополнительно сотрудничаем с визовыми адвокатами, потому что публикация — один из многих пунктов в списке на получение визы. Сейчас у нас на сайте есть кейс, в котором Фил и Ваня [основатель платформы автоматизации маркетинга Mindbox Иван Боровиков и директор по маркетингу Филипп Вольнов] передают привет из Бостона — они получили визы талантов с нашей помощью.
— Можешь привести топ-3 твоих любимых кейса в работе агентства?
На первое место я поставил бы кейс «Консоль.Про». Прошлым летом мы делали для них блог на VC, при этом нам дали полную свободу действий. Тема была довольно сложной и по определению скучной — B2B, налоги, самозанятость, оптимизация, — поэтому я творил: объяснил, как сотрудничать с самозанятыми, на примере Достоевского; рассказал, почему Джона Сноу посадит русская налоговая; сделал статью про 27 признаков переквалификации с Куртом Кобейном из «Клуба 27» на обложке. Мой подход полюбился ребятам из «Консоль.Про» и читателям. Делать этот кейс было удовольствием, а в итоге получились очень впечатляющие исчислимые результаты.
На второй позиции для меня кейсовая редакция для SETTERS — в первую очередь потому, что она приносит нам много денег. Все знакомы с SETTERS и их классными кейсами, а когда узнают, что написали их мы, просят такую же услугу. Наконец, еще в число любимчиков я записал бы антистрессовый гайд для SETTERS Education. В нём есть что-то доброе, социальное, и я познакомился со многими хорошими и известными в бизнес-среде людьми, пока работал над ним.
Что значит быть руководителем молодого агентства
— Помимо того что ты возглавляешь молодое агентство, у тебя есть еще много проектов: несколько телеграм-каналов, блог на VC. Как удается всё успевать и совмещать с основной работой?
У меня нет сложностей с делегированием — думаю, это основное. Мне легко передавать задачи людям, которым я доверяю — надо просто нанимать в команду только их. При этом, конечно, сейчас у меня очень работоцентричная жизнь, но, думаю, по-другому не бывает в первые годы жизни агентства. Я к этому готов, и мне это нравится.
— Что, на твой взгляд, самое главное для руководителя молодого контент-агентства?
Много думать, не зарываться и внимательно слушать руководителей не таких молодых агентств. Думать — это держать в голове все нюансы бизнеса. Я много интервьюировал предпринимателей, которые рассказывали, почему развалился их бизнес: не считали деньги, не продумывали финмодель, не занимались привлечением клиентов. У меня таких проблем не было.
Не зарываться — значит не останавливаться на достигнутом. Я считаю, что верный путь к провалу — расслабиться, когда что-то стало хорошо. Если у меня что-то получается, я думаю, что надо работать еще больше. Ну а про советы более опытных коллег я уже рассказывал. У меня много старших товарищей, в том числе внутри агентства, например мой финдиректор.
— Насколько я знаю, в КОМРЕДЕ относительно небольшая текучка кадров. Как добиваешься того, что твоим сотрудникам хорошо и комфортно?
Про текучку пока рано говорить: нам всего три месяца, и два увольнения у нас уже было. Но я рассуждаю так: если тебя не травят, тебе хорошо платят и тебя окружают нормальные люди — зачем уходить? В «Пиархабе» сотрудники в среднем работают по три года — надеюсь, мы сможем дойти до результата не хуже.
— Как видишь перспективы развития агентства и свои собственные на ближайшее будущее?
В ближайшей перспективе надо дожить до февраля: в декабре и январе у клиентов меньше свободных денег, так что эти месяцы самые сложные. А в чуть более длинной перспективе планов много. Я собираюсь ввести в работу все новые направления, которые мы хотим делать.
Планирую выстроить систему менеджмента так, чтобы она работала без сумбура и без меня. Топ-менеджеры, которые сами управляют своими отделами, — первый шаг в этой системе. Хочу выйти на совокупный оборот в шестьдесят миллионов рублей — когда я к нему приду, моя доля в партнерстве станет больше. Очень хочется подвинуть конкурентов, пободаться в тендерах с мастодонтами рынка — лично для меня это будет огромная галочка: раньше я смотрел их учебные курсы, а теперь достиг их уровня.
Еще в планах есть несколько моих личных проектов по запуску стартапов в эд-тех, но ключевая задача — растить команду и агентство. А что касается личных перспектив — я себя пока что без агентства не вижу: кажется, когда ты фаундер молодого бизнеса, мыслить себя без него — это путь в никуда.
