Агентство растет, клиентов становится больше, и возникает мысль запустить новый продукт или открыть целое направление. Как понять, в какую сторону расширяться, что нужно на старте и кого позвать в команду, — обсудили на круглом столе The Trends десантом хедлайнеров крупнейшей IT-конференции UIC Dev. В этом году она собрала 700+ участников онлайн и офлайн. 36 топовых экспертов из МТС, Rambler, Яндекса, X5 Group, «Лаборатории Касперского», «Доктора Веб», AGIMA, «ВКонтакте», Callibri и других компаний. Вместе с Тимуром Угулава, совладельцем ГК «Медиасфера», Евгенией Симоновой, руководителем рекламного агентства Traffic Pro Lead by Admitad, Григорием Коган, директором программно-информационной компании PICOM, и Олесей Галактионовой, Senior Product Manager в Яндексе, собрали в материале основные тезисы круглого стола по запуску нового продукта или направления.
Эту колонку написал наш читатель. Вы так тоже можете — принимаем любой агентский опыт, которым вы готовы поделиться! Заполните форму или напишите главному редактору в телеграм.
Продумать концепцию
К новому отделу или продукту стоит относиться как к новому бизнесу. А потому сначала — определиться, хватает ли экспертизы в выбранном направлении.
Когда я общаюсь с предпринимателями, они часто говорят: «Мой опыт, мои связи, моя экспертиза дают мне возможность открыть тот бизнес, который полетит. Потому что я всё про него знаю». Если выбрать дело вообще из другой отрасли — есть риск, что вы много чего не знаете о его подводных камнях. И, скорее всего, вы наступите на все грабли, которые только возможны.
Запуск нового направления внутри агентства на самом деле не отличается от запуска стартапа. Нужно пройти те же стадии: продумать предложение, протестировать и создать MVP — минимально жизнеспособный продукт.
Моя компания занимается разработкой IT-решений больше 24 лет. Мы несколько раз пробовали открыть свои внутренние продукты — и чаще это был печальный опыт. При этом мы успешно помогаем клиентам запускать «внутренние стартапы» — новые направления внутри корпораций. При этом каждый раз приходится объяснять, что нельзя создавать новое направление по старым правилам и ТЗ на 150 страниц. С таким подходом даже успешная идея рискует провалиться или остаться на бумаге.
Новый отдел или новый продукт в агентстве — это то, о чем у всей команды есть лишь смутное представление. На старте — это идея плюс то, что удалось подсмотреть у конкурентов. На основе этого нужно разрабатывать собственный продукт. Сначала честно ответить на вопросы:
- что это и для кого?
- кто будет пользоваться продуктом?
- какие задачи клиента продукт будет решать?
- какие проблемы клиента должен решить продукт?
С готовой идеей запускать продукт или направление еще рано — его нужно протестировать: сначала внутри агентства, потом с помощью клиентов.
Протестировать
Задача первого этапа тестирования — понять, будет ли новое направление или продукт действительно решать проблемы.
Например, сейчас в агентстве сайты для клиентов собирает дизайнер в «Тильде». Заказов становится больше, клиенты просят более интересные решения и больше функций. Есть идея открыть в агентстве отдел разработки и писать сайты самим, а не собирать на конструкторе. Прежде чем нанимать новых сотрудников, нужно разобраться, действительно ли людям нужны сложные сайты, как еще можно добавить недостающие функции. Возможно, достаточно интегрировать сайт с CRM, и это решит проблему меньшими силами. А если отдел всё же нужен — ему придется конкурировать с той самой «Тильдой» и CRM.
Для тестирования гипотез нужно много, и они должны появляться регулярно. Генерировать их — задача не одного человека, а всей команды. А дальше — тестировать каждую из них.
На старте важно придерживаться принципа fail fast — быстрых ошибок. Люди с детства боятся ошибаться. Ведь нас как учили: если ты ошибся — тебе двойка, ты дурачок. А если мы еще взяли гипотезу, ее протестировали, залили туда Х денег — и не сработало… Ну всё, вдвойне дурачок: еще и денег потратил. Вот эту историю нужно убирать категорически из команды. Мы тестируемся и спокойно тратим бюджет, просто лимитируем расходы на тесты.
Без смелых гипотез агентство будет идти по одним и тем же рельсам — потому что все так делают. Скачка роста при этом можно не ждать.
Важно внедрять культуру отсутствия страха перед ошибками. Если сотрудники будут бояться совершить их — скорее всего, чего-то грандиозного или неординарного не предложат. Но если воспитать культуру, что без ошибок не получается идеального продукта, и разрешить всем их делать, рождаются самые прорывные идеи.
При положительных данных на первом этапе переходят ко второму — тестируют продукт, тот самый MVP. Он не должен сразу приносить деньги. На этом этапе важно понять востребованность продукта:
- прямо спросить у клиентов, нужно ли им это;
- провести независимые опросы или исследования;
- добавить услугу на сайт, но пока не собирать под нее отдел;
- запустить рекламу продукта, которого еще нет.
Допустим, рынок готов к продукту. Значит, нужно быстро его готовить и выпускать. Например, нанять не целый отдел, а одного человека. Постепенно спрос на новый продукт будет расти — тогда и нужно расширять команду.
Основная задача бизнеса — как можно скорее начать продавать свой продукт. Если есть возможность делать это без сайта, без приложения, без сервиса, без процессов — продавайте! Покупают? Отлично! Пообщайтесь с покупателями: почему покупают, что можно улучшить?
Разобрались? Самое время сделать MVP и запустить рекламу, посмотреть, будет ли окупаться реклама. Может оказаться так, что при масштабировании бизнеса финансовая модель перестанет сходиться.
Проверили: продукт востребован, реклама окупается, вы знаете, как удовлетворить пользователя. Тогда приступайте к шлифовке и наводите марафет.
Попытка сразу выставить новому продукту высокие требования обычно заканчивается печально: реализация затягивается, запал мотивации пропадает, а решение в итоге запускает конкурент. Момент упущен — нужно всё начинать заново.
Собрали примеры, как не стоит запускать новый продукт:
- писать многостраничное ТЗ;
- составлять диаграмму Ганта;
- Согласовывать каждое решение со всеми, включая бухгалтера и гендира;
- улучшать продукт до запуска.
И как нужно:
- продумать продукт;
- протестировать гипотезу;
- запустить минимально жизнеспособную версию.
Важно понять, что на старте скорость важнее качества. Новый продукт должен быть запущен максимум за два-три месяца и усовершенствоваться уже после выхода на рынок. Это будет даже проще: клиенты сами скажут, чего им не хватает и что нужно улучшить. Останется только внедрить.
Развивать
Есть четыре типовых фактора, которые сопровождают запуск нового направления или продукта на базе действующей компании.
Ограниченность ресурсов. На запуск чего-то нового обычно выделяют минимум людей и денег. Компетенций тоже не хватает — сотрудники еще не успели набраться опыта.
Отсутствие внятной дорожной карты. Хорошо, если на старте понятна хотя бы точка B — куда мы должны прийти. А как прийти — это всегда путь тестирования гипотез. И даже после этого остаются вопросы:
- за сколько продавать;
- за сколько лучше продается;
- где давать скидку;
- где не снижать цену;
- как упаковать этот продукт.
Все эти вопросы ложатся на владельца продукта, скрам-мастера, стейкхолдера — в зависимости от команды и методики управления.
Улучшать продукт удобнее спринтами — короткими промежутками времени. Например, по две-три недели: доработали небольшую часть, сразу запустили. Выполняет задачу и нравится клиентам — оставляем. Если нет — отключаем, беремся за следующую.
Мне близка методология Agile, то есть поэтапные улучшения. Иногда к нам приходит клиент и говорит: «Давайте сделаем сайт большой: интернет-магазин или еще что-то». Мы видим, что запрос не сформирован окончательно: нет ТЗ, внятного бюджета, сроков. Просто горящие глаза и желание начать. Тогда мы говорим: «Стоп, ты что хочешь? Ты хочешь проверить какую-то идею? Давай мы тебе просто в Яндекс.Конструкторе соберем лендинг элементарный, пустим туда Директ и проверим, будет это работать или нет».
То есть запланировали проверить гипотезу, нашли самый простой и быстрый вариант реализации. Сделали, замерили показатели, обсудили. Пошло? Окей, значит, есть смысл продолжать развивать эту историю. Не пошло — ну закройте эту историю или протестируйте другую свою гипотезу.
Высокая скорость. Если команда медленно тестирует гипотезы и не предлагает ничего инновационного, деньги могут внезапно закончиться, а продукт так и не запуститься. Потому что на рынке уже много похожих предложений или тех, кто может решить те же проблемы клиентов, просто по-другому.
Отличный метод тестирования гипотез — growth hacking. Суть в том, чтобы проверить много гипотез очень быстро и максимально недорого.
Например, однажды нам нужно было понять, имеет ли смысл размещать на посадке видеоотзывы в B2B. Если снимать один видеоотзыв — нужно найти, кто его расскажет, снять, смонтировать, залить на посадочную. Даже за неделю это вряд ли реально сделать с нуля. Мы проверили гипотезу по-другому: взяли одного из наших директоров, Серегу, сфоткали его красиво, разместили на посадке. Сделали значок YouTube, поставили метку и подписали. И нам просто было интересно, будут на него кликать или нет. Это очень быстрый способ проверить гипотезу за ничего. То есть здесь денег мы вообще практически не потратили, а результат получили.
Мотивация. Для запуска продукта нужна сильная команда.
Лучше всего, если команда для нового продукта будет подобрана разносторонняя: кто-то силен в предметной области, кто-то знает, например, всё об особенностях оформления документов или бухгалтерии в области продукта и т.д.
Собрали команду, пообещали им что-то. Прошел год — люди устают, денег всё еще немного, или они просто уже не мотивируют. И дальше это направление начинает медленно загибаться, если не организовать рывок в развитии.
Сердце любого проекта — это люди. Люди — это самое важное. Чтобы найти их мотивацию, иногда достаточно просто поговорить с каждым лично и спросить: «Зачем ты здесь? Что ты хочешь на выходе?» Когда я так сделал, получил разные ответы: одни хотели нарастить компетенции и уйти в более крупное агентство, другие — брать больше крутых проектов, третьи — вырасти до управленца. А одна сотрудница сказала, что хочет научиться выступать перед аудиторией. И мы дали ей это: через год она выступала в главном зале Эрмитажа.
Если найти истинную мотивацию, люди будут готовы совершать сверхусилия и сверхрезультат. Ведь они будут понимать, что работают не на дядю и не только ради зарплаты, но и ради собственного роста.
В командообразовании есть три важных момента. Они помогут сохранить в людях желание работать много и стремиться к большему.
Первое — атмосфера. Важно создать правильную, дружелюбную и инновационную атмосферу в команде. Что поможет:
- максимально сократить регламенты и документы;
- убрать строгое распределение ролей;
- позволить людям делать то, что им нравится.
Важно понимать, что в такой атмосфере человек может отказаться делать какую-то задачу. Руководителю придется это спокойно принять. Но если сотрудник отказывается слишком часто — возможно, режим работы стартапа ему не подходит. Это важно вовремя заметить и перевести человека на другие задачи.
Второе — свобода. Люди должны чувствовать, что они могут высказывать любые идеи и их будут готовы услышать. Самые интересные идеи рождаются именно так, а без них запустить новый продукт или направление крайне сложно.
Стоит договориться с командой выделять, допустим, по полчаса в день на сбор гипотез. Полчаса — это немного. Но пять человек на полчаса — 150 минут. Умножаем на 5 дней — получаем огромнейший ресурс.
Третье — равенство. В команде не должно быть ярко выраженного доминирующего лидера. Он может перетащить всё на себя, что погасит мотивацию остальных.
В такой команде не будет хаоса, если ей управляет скрам-мастер. Это тот человек, кто находит проблемы людей внутри команды и решает их. Тогда удается создать «управляемый хаос», который и помогает запускать новые продукты и направления.
