От стиля общения зависят многие факторы в работе агентства — начиная с атмосферы в коллективе и заканчивая текучкой кадров, ростом прибыли и нагрузкой руководителя. Разбираемся вместе с экспертами в плюсах и минусах разных стратегий коммуникации.
Как выбрать стратегию коммуникации?
Кому-то комфортно держаться на дистанции, а кому-то поддерживать близкие отношения с коллективом. Поэтому стратегию нужно выбирать исходя из своего типа. Сотрудники быстро заметят попытки казаться кем-то. А еще они могут привести к выгоранию: притворство восемь часов в день и 40 часов в неделю весьма изматывающее занятие.
Коллектив — живой организм, который подстроится под управляющего, и со временем подчиненные поймут, как общаться с руководителем. В другую сторону эта система не сработает или будет неэффективна: придется тратить много сил на то, чтобы соответствовать запросам команды.
При этом стратегия не обязательно должна быть единой для всех. Если мы говорим про большое агентство, в котором есть несколько отделов, то совершенно нормально общаться с каждым по-разному.
Я управляю несколькими командами и отделами — каждым по-своему. В одном могу вести себя как свой парень, близкий друг. В другом ставлю себя как недосягаемого строгого руководителя. Эту дистанцию можно менять: сокращать или увеличивать. Главное, чтобы нагрузка была комфортной и посильной.
Как правильно общаться с сотрудниками, будет видно на дистанции — вы поймете, комфортно ли вам активно вовлекаться в рабочие задачи подчиненных или же получать от них только готовые результаты. Можно попробовать примерить на себя оба варианта в разных отделах и понять, в какой позиции вы ощущаете больше уверенности в своих действиях и словах.
На что влияет стратегия коммуникации?
Тактика общения с подчиненными сказывается не только на отношениях внутри коллектива. Более того, она прямо влияет на текучку кадров, рост агентства и нагрузку руководителя. Но посмотреть на все эти факторы можно с разных позиций.
Лояльность сотрудников и текучка кадров. Большинство людей работают эффективнее в комфортных условиях: без нагнетающей обстановки и давления.
Не все готовы работать в напряжении. Я часто наблюдаю, как люди, приходящие после работы с недосягаемым руководителем, быстро раскрываются в дружеской атмосфере: они полностью отдаются работе и выдают космические результаты. У нас в агентстве сейчас около ста человек, и процент увольнений очень низкий — уверен, что во многом благодаря позитивному общению внутри коллектива.
Когда приходят тяжелые времена, сотрудники готовы поддерживать вас и проходить через кризисы вместе: терпеть сокращения заработной платы или ее задержки. Для формирования такой открытости я каждый месяц публикую полные финансовые результаты работы: сколько денег пришло, где есть проблемы, где их нет.
При отстраненной позиции руководителя сотрудникам сложно почувствовать себя на своем месте. Но при этом четкая структура подчинений помогает новым сотрудникам адаптироваться на руководящих позициях. Если к команде присоединяется, например, начальник отдела, то в недосягаемой позиции у него больше времени на адаптацию: он может ошибиться, пересмотреть процессы, снова ошибиться, но компания из-за этого не рухнет.
Когда руководитель занимает отстраненную позицию, сотрудники могут чувствовать себя брошенными. Например, в семье случается горе и человеку нужно уехать на несколько дней в другой город. Если в агентстве нет HR-службы, то вопрос придется решать руководителю. Ему, конечно, по-человечески может быть грустно, но волнуют его рабочие вопросы и дедлайны.
Сочувствие и поддержку этот сотрудник может получить от коллег, но отношения с руководителем и к самой работе ситуация может испортить: со стороны как этого конкретного сотрудника, так и всех остальных, наблюдавших случившееся со стороны.
Текучка при смене руководства — нормальный процесс. А большое количество увольнений после периода адаптации — показатель неправильно выстроенной коммуникации.
Рост агентства и развитие сотрудников. Благодаря маленькой текучке увеличиваются шансы вырастить сильную лояльную команду.
Моя компания за последние два года выросла в тридцать раз. И я уверен, что всё это благодаря команде и тому, как я общаюсь с сотрудниками. Когда в команде дружеское отношение, сотрудники чувствуют больше свободы — могут проявляться, расти, предлагать свои идеи. У них нет ощущения, что их задавят, если они придут с какой-то инициативой, — я всегда рад обсудить идею. Вместо наказаний за ошибки они учатся анализировать действия и развиваются.
Еще одно преимущество дружеского общения с подчиненными — быстрое обнаружение пробелов в работе, так как подчиненные могут в любой момент прийти ко мне и сказать, что где-то случился сбой. Или же включаться в обсуждение на встречах — такая активность тоже считается показателем доверия и открытости в коллективе.
Недосягаемая позиция может помочь вовремя выявить проблемы у сотрудников, которые не справляются с задачами.
Сотрудники не приходят с жалобами: они знают, что со всеми задачами им нужно разбираться самостоятельно и никто не будет их жалеть. Руководитель не тратит свое время, а несостоятельные подчиненные вовремя отсекаются. Правда, в большом коллективе отсутствие достаточного общения иногда, наоборот, не позволяет вовремя обратить внимание на плохую работу.
Люди могут предлагать идеи любому руководителю: если нет времени обсуждать лично, то я прошу заносить все инициативы в отдельный документ, потом смотрю и принимаю решение. Это точно так же позволяет мне замечать талантливых людей и развивать их.
Развитие и рост сотрудников зависят не только от стратегии коммуникации, но и от желания самих людей куда-то двигаться. Есть те, кто сможет самостоятельно построить траекторию и успешно двигаться по карьерной лестнице без лишнего контроля. Другим для роста нужен постоянный надзор и советы.
Нагрузка на руководителя. Дружеские взаимоотношения требуют активного включения руководителя в процесс работы и развитый навык эмпатии.
Основной минус дружеской коммуникации в том, что много времени уходит на построение отношений. Например, у нас в агентстве есть несколько традиций, которые я поддерживаю и в которых участвую: рэндом-кофе, во время которого ребята с разных отделов общаются между собой в непринужденной обстановке; «пятничная рефлексия» — возможность прийти на час в отдельный кабинет и просто поныть без галстуков; чат с шуточками и мемами. Всё это происходит в рабочее время, но я вижу в этом большую перспективу.
У недосягаемого руководителя всё работает строго по вертикали: ему не приходится доделывать задачи за подчиненными, работать в ночи или срочно кого-то заменять.
У меня не болит голова за каждого сотрудника, потому что я эмоционально не вовлекается в его жизнь. Если заболела кошка, затопило квартиру или что-то еще произошло, то я об этом просто не знаю — и продолжаю заниматься работой. Плюс еще и в том, что даже во время ЧП человек сделает нужный мне результат.
Опираться стоит на внутренние ощущения: хотите ли вы вкладываться в людей и сближаться с ними, или вам комфортнее выстроить автоматизированную цепочку выполнения задач с минимальным включением себя в этот процесс.
Как грамотно выстроить коммуникацию?
Вряд ли с новым человеком подчиненные будут вести себя слишком развязно, а значит, у вас появится время для поиска своего стиля. В этом процессе важно постепенно нащупать стратегию, при которой вы будете чувствовать себя уверенно. Можно присматриваться к людям, подходы которых вас привлекают: работа с наставником помогает управленцам любого уровня. А еще важно выстраивать рутину — выделять задачи или встречи, в которых вы всегда будете участвовать.
Для любого руководителя важны ритуалы. Например, созвон в начале недели всем отделом в 10 утра. Обсуждаете задачи и итоги — то есть повестка созвона одинаковая. Или проставлять статусы задачи. Может показаться, что это бесполезная работа и все знают про этапы выполнения задачи, но постепенное выстраивание такой системы в дальнейшем поможет автоматизировать процессы и тратить на разговоры меньше времени.
В новом коллективе с уже сложившимися правилами не стоит сразу что-то менять — нужно посмотреть и понаблюдать за процессом работы, поговорить с каждым сотрудником и провести несколько установочных встреч. На дистанции станет понятно, в каких местах система дает сбои и как нужно общаться с работниками.
Перестраивать стратегию тоже придется постепенно: если люди привыкли к короткой дистанции, то резкое отдаление может вызвать больше непонимания и отторжения. Меньше общаться, реже приходить в отдел, ограничивать разговоры кругом задач и отчетом, а уже потом переходить к выговорам и карательным мерам. Точно так же работает и со сближением — чуть больше внимания, личных вопросов и шуток в чатах.
В каких ситуациях какую стратегию коммуникации использовать?
Мы выяснили, как разные типы руководителей должны общаться с подчиненными. Но в некоторых ситуациях приходится вынужденно занимать определенную позицию. Даже если она не совсем стыкуется с той, в которой вы чувствуете себя комфортно.
Какую позицию занять?
Главное
Не существует правильных и неправильных стратегий коммуникации, потому что каждый руководитель выбирает ее под себя и под свой коллектив. Если вы недавно заняли новую высокую позицию, то со временем будет понятно, как общаться с подчиненными и в какой роли вы будете чувствовать себя уверенным лидером. Во время выстраивания отношений с сотрудниками обратите внимание вот на что:
- Возраст и опыт сотрудников.
- Лояльность коллектива, общую атмосферу в агентстве и процент текучки кадров.
- Способы получения обратной связи и обнаружения ошибок в работе — часто ли сотрудники указывают на них самостоятельно, или вы сами обнаруживаете их в процессе.
- Необходимость вовлекаться во все ежедневные задачи — требуют ли они вашего полного включения, или подчиненные справляются самостоятельно.
