Ребята открыли агентство, дела обсуждают в чатах. Но чем больше появляется проектов — тем больше возникает проблем: задачи теряются, дедлайны слетают, клиенты недовольны. Нужна какая-то система, иначе всё скатится в хаос. Какие методики управления проектами подойдут небольшой команде, а что актуально для крупной компании, обсудили с Тимуром Угулава — совладельцем ГК «Медиасфера».
Что подойдет молодому агентству
Компании, в которой работает десяток человек на пяти проектах, вряд ли нужны какие-то методики управления. Для контроля хватает чатов в мессенджере. Чтобы сделать координацию между командами более упорядоченной и не пропускать сообщения от клиентов, чаты собирают в папки по проектам. Так они точно не затеряются среди каналов.
Популярная ситуация с «быстрым» внедрением: руководитель сходил на вебинар, узнал какую-то методику управления, приходит такой и говорит: «Крутая штука, надо внедрять!» И в ответ получает саботаж от сотрудников. В лучшем случае скрытый, в худшем — прямое недовольство от изменения статуса-кво.
Это здорово демотивирует и самого руководителя, ведь никто не оценил его идею, и работников — они не хотят ничего менять, у них и так хватает других дел. Поэтому идеи об изменениях нужно именно что «продавать» команде, плавно и органично внедряя в работу. А не пытаться насадить мгновенным кавалерийским наскоком.
Некоторым командам нужно чуть больше координации, чем могут дать чаты. В такие можно внедрить Kanban — простой и наглядный способ выстроить работу агентства.
На канбан-доске или в планировщике создают карточки с задачами. В них указаны:
- исполнитель;
- дедлайн;
- краткое описание задачи.
К карточке можно прикрепить ссылки на внутренние документы, контакты клиента и другие данные, важные для работы. А при приближении дедлайна софт будет присылать напоминание на электронную почту.
В каждой карточке указывают статус задачи — на очереди, в работе или готово — и размещают в соответствующей колонке. Если скопилась очередь больше чем из 10 карточек, значит что-то пошло не так. Это «узкое горлышко» проекта — нужно выяснять, почему задачи копятся.


Kanban — это способ упорядочить работу без больших трудозатрат. Внедрить эту методику несложно:
- Протестировать два-три планировщика — сколько людей можно подключить, легко ли пользоваться, виснет или нет.
- Определиться с софтом и оплатить его.
- Написать инструкцию для сотрудников или попросить сделать это ассистента;
- Подключить людей к рабочему пространству.
- Контролировать, чтобы все двигали карточки в нужные столбцы и следили за дедлайнами.
Сначала всем будет непривычно: кто-то по старинке станет писать в чат и забывать про карточки, а кто-то постоянно спрашивать, как пользоваться программой. Первым придется какое-то время напоминать о доске, а вторых отправлять читать инструкцию.
Ожидание: всё сразу заработало как нужно, ведь стало наглядно и понятно. Реальность: Настя забыла, что еще за карточки, а Игорь на них вообще забил.
Здесь важно не давить на сотрудников, а разобраться, почему так произошло и как сделать лучше. Может быть, им нужно дать другие задачи, решить вопрос с мотивацией или вообще провести обучение. То есть не заставлять силой выполнять правила — это не поможет. А проработать проблему с командой или даже спросить: «Настя, что нужно сделать, чтобы ты перестала забывать про карточки?» Такой диалог сработает лучше, чем попытки навязать новые правила.
В конце концов все привыкнут работать по новой методике. Ведь больше задачи не будут теряться, а значит, их не придется делать в спешке по ночам и краснеть перед клиентом за срыв сроков.
Методики для агентства с опытом
Однажды у агентства становится много задач, проектов и сотрудников. По чатам и доскам уже непонятно, кто загружен до предела, а кто может спокойно вести еще пару клиентов. В итоге тимлиды тратят слишком много времени, чтобы выяснить занятость сотрудников. Становится понятно, что нужна система управления и на это придется выделить время.
Внедрить методики управления и перестроить работу команды можно только тогда, когда у руководителя есть время и силы на управленческую деятельность. А в маленьких и средних агентствах руководители направлений часто не только менеджеры, но и крутые специалисты. Помимо управления командой, они ведут самые важные проекты. И поскольку клиенты важнее каких-то методик управления, всё время и силы уходят на работу с проектами. Чтобы у руководителя появилось время на работу с командой, нужно по максимуму снять с него текучку по проектам. И это сложно.
Среднему агентству стоит завести CRM — систему, в которой можно фиксировать лиды, выстраивать работу с ними, хранить документы и видеть весь производственный цикл в одном пространстве.


У CRM могут быть и другие возможности — это зависит от того, как настроить систему и какой тариф выбрать.
Главное, что делает CRM, — систематизирует работу и дает возможность отслеживать загрузку сотрудников. Она забирает на себя часть операционной работы управленцев, и тогда они смогут больше времени уделить выстраиванию процессов.
Стиль управления подбирают под то, как позиционирует себя агентство.


Схема внедрения методик управления проектами будет различаться в зависимости от выбранного стиля.


Выбор стиля управления должен устраивать не только руководителя, но и команду. Если все в агентстве общаются на «вы», разговаривают на канцелярите и носят офисный стиль, бесполезно пытаться строить работу по эджайлу. Нужно либо соглашаться на классический каскадный метод управления, либо менять команду.
Аgile — это в первую очередь про отношения между людьми, то есть важный элемент корпоративной культуры. Нужно собрать такую команду, в которой людям будет комфортно друг с другом, где у каждого есть равное право голоса и мотивация на сверхдействия. По сути, сотрудники сами решают, с кем им работать: они могут участвовать в собеседовании новых людей или не принять в команду кого-то из компании, — например, отказаться работать с новым продажником. Если всё сделать правильно, получится саморегулирующаяся команда, которая может обходиться вообще без начальника. А вот скрам-мастер им понадобится точно, в качестве модератора.
Агентство может держаться выбранного курса до тех пор, пока это работает. Если задачи копятся, на них уходит больше сил и времени, а команда зашивается, — это знак, что компания переросла прежнюю схему управления.
Механики управления в крупном агентстве
Невозможно управлять крупным агентством с помощью одной методики — в нём слишком много отделов, подразделений и команд. Нужна комбинированная механика:
- Основа: waterfall — есть главы направлений, регламенты и отчеты.
- Команды: самостоятельно выбирают комфортный стиль.
В агентстве, где много людей, не избежать бюрократии. Крупные клиенты наверняка захотят видеть отчеты и документы.
Регламенты и классика — нормально, особенно в крупном или конвейерном агентстве, а также при взаимодействии со штатным маркетологом заказчика. Но если необходимо что-то новое, какой-то прорыв — это про эджайл. Одно другому никак не противоречит и способно существовать вместе. Можно выстроить гибкую работу так хотя бы только в отделе маркетинга, и уже получить крутой результат.
Даже в крупном агентстве можно свести к минимуму бюрократию в конкретных отделах и командах. Например, юристов и бухгалтерию оставить писать отчеты и бумаги, ведь это и есть их работа. А маркетологов и технических специалистов максимально от этого освободить.
У эджайла две особенности: он очень завязан на командообразование и не подходит тем, кто любит регламенты и строгую документацию. Если человек говорит: «Это не входит в мои должностные обязанности», он не сможет работать по эджайлу. Дух подхода совсем иной, бунтарский.
Команда, построенная по эджайлу, не может линейно расширяться. Если в ней будет больше 10 человек — начнется хаос. То есть целиком крупное агентство на эджайл не перевести, а вот создать акселерационные команды — легко. Собственно, так мы и сделали в свое время. Есть отдельная команда на направление SEO, отдельная — по «ПромоСтраницам» и «Дзену» и другие.
Улучшать что-то в управлении и внедрять отдельные методики в крупном агентстве стоит постепенно. Чтобы это не было работой ради работы, нужно действовать по плану.


По сути, оптимизация управления — это бесконечный процесс. Нашли одну проблему, устранили, ищем другую.
В свое время, когда у нас в агентстве стагнировал техотдел, мы решили перезапустить его через гибкие методологии. Я тогда как раз прошел обучение, получил международную сертификацию по эджайлу и сразу начал применять знания на практике:
- Перевел команду с вертикального на горизонтальный уровень — когда единая зона ответственности за развитие отдела и у всех одна цель.
- Предоставил доступ к ресурсам: административным и финансовым. Не безлимит, но достаточный, чтобы можно было без согласований с владельцами агентства тестировать новые рекламные активности, создавать посадки и нанимать свежих людей.
- Официально приняли возможность и даже необходимость допускать ошибки: стали использовать подход Fail fast, когда нужно тестировать гипотезы быстро, много и дешево.
- Утвердили две новые роли: Product Owner — владелец проекта, он же идейный руководитель направления, который следит, чтобы улучшения в отделе соответствовали бизнес-задачам. И Scrum-master (скрам-мастер) — модератор, который помогает настроить процессы и взаимодействие внутри команды.
За 6–8 месяцев средний чек за работу команды вырос с 200 тыс. до 700 тыс. Отдел пошел в рост, а команда почувствовала вкус успеха. Это был хороший опыт, который в итоге привел к тому, что на базе этой команды мы начали создавать новые — под другие направления.
Снять с команды часть операционной нагрузки и оставить больше творчества могут помочь автоматизация и ассистенты. Если отчеты будут уходить адресатам без участия команды, у сотрудников появится больше сил и времени на свои задачи.
Мы в команде придумали, как упростить отчеты: вместо презентаций и документов, стали записывать для заказчиков скринкасты и делать сквозные воронки эффективности. Часто у клиента нет времени читать отчеты, а еще — не все понимают, какие показатели агентство туда вносит и что они значат. Скринкасты намного лучше — всего пять минут времени специалиста, нормальные объяснения происходящего человеческим языком, и клиент всё понимает, не нервничает и доволен сотрудничеством.
При выборе методики управления важно разделять взаимодействие с заказчиком и внутри агентства. В 95% случаев с клиентом придется работать по классической схеме, но это не мешает вести внутренние процессы по эджайлу. Главное — ориентироваться не на модные механики или мнение экспертов, а на свою команду.
Выводы
Какие способы управления лучше всего подойдут разным типам агентств:
- Небольшому — канбан-доски и планировщики.
- Среднему — аgile или waterfall в зависимости от стиля работы команды.
- Большому — waterfall за основу, а в отдельных командах и отделах может быть аgile.