Каждый руководитель хочет управлять эффективно. Бывает, управленцы вмешиваются в процессы и контролируют каждый шаг, а также решают вопросы, которые не входят в их обязанности. Так руководитель может скатиться в управление с микроменеджментом. Обсуждаем с экспертами, что это такое, есть ли польза в таком управлении и нужно ли его избегать.
Как может проявляться микроменеджмент
Микроменеджмент — стиль управления, при котором руководитель контролирует сотрудников даже в мелких задачах. Это отнимает много сил, времени и энергии у управленца, а подчиненные боятся сами что-то предпринимать. От микроменеджмента обычно страдают люди, которые не умеют или боятся делегировать.
Предположим, что мой главред-микроменеджер дает задачу редактору выпустить статью. Тогда происходит следующее: главред сначала согласовывает тему, потом — сообщение клиенту с предложением темы, после — структуру и каждый блок текста, и еще — иллюстрации до и после корректуры. Так накапливаются действия, которые убивают время и мотивацию редактора и самого главреда. Это сильно тормозит процесс и мешает работе.
Бывает, что руководитель в самом начале пути учится избегать излишнего контроля и тем самым облегчает себе и другим работу в будущем.
Когда становишься руководителем, то от микроменеджмента нужно уходить. Я научилась правильному управлению до того, как стала полноценным руководителем. Управление — это история всегда про работу с командой и разделение ответственности. Нужно учиться доверять людям с экспертизой. В нашей компании микроменеджмент не поощряют.
Руководители с микроменеджментом реже встречаются в сфере диджитала. Обычно работа в таких компаниях строится на командной работе, где руководитель направляет, но не вмешивается в операционку без явной надобности.
Как избежать микроменеджмента
Сейчас в диджитал-компаниях создают такую систему работы, чтобы сотрудники стремились к здоровой самостоятельности, а руководители могли без страха довериться команде.
Микроменеджмент вредит, потому что сотрудники тратят кучу времени, и совершенно непонятно зачем. Каждый из них получает зарплату за месяц, и час работы стоит определенных денег. Это время сжигается, хотя можно построить работу эффективно, когда каждый занимается своим делом. В моем примере с главредом и редактором единственная вещь, которую нужно сделать, чтобы не микромонеджерить, — это нанять нормального редактора. Если редактора приходится бесконечно контролировать, то вы наняли несамостоятельного человека.
Часто руководитель с микроменеджментом может даже мешать развитию компании. Ведь такой человек становится незаменимым, потому что рулит всеми основными процессами, без него всё остановится. Команда с подобным руководителем несамостоятельна, что принесет проблемы в будущем. Поэтому, чтобы избежать микроменеджмента, лучше изначально нанимать сотрудников, которые способны самостоятельно решать рабочие вопросы в меру своей экспертности.
Если руководитель с микроменеджментом по какой-то причине выпадает из рабочих процессов, уходит на больничный или в отпуск, то без него всё рушится. В этом ключевая опасность такого управления. В любой компании должна быть здоровая сменяемость.
Бизнесу выгодно иметь самостоятельных сотрудников, потому что на контроль такой команды уходит меньше рабочего времени и сил. У руководителя будет больше возможностей для других дел: расширения линейки услуг, масштабирования отдела или бизнеса. Лучше, если руководители будут контролировать только ключевые точки процесса и результат. Можно ввести для этого в работу специальные сервисы.
Жесткий контроль, который есть при микроменеджменте, множит ошибки команды. Ведь люди привыкают к тому, что руководитель всё проверит, поэтому им незачем делать сразу хорошо и начисто.
Может ли постоянный контроль быть полезным
Может. Например, в обучении сотрудников такой вид управления будет приносить пользу. На начальном этапе для новичка важен контроль и поддержка, чтобы человек освоился и понял, чего от него хотят.
Микроменеджмент от сильного специалиста по отношению к слабому в начале карьеры может помочь тому прокачаться. Если специалист видит потенциал в новичке, то может пройтись по каждому этапу работы и дать свои комментарии, проконтролировать всё. Спустя две-три итерации новичок понимает, чего от него хотят, и может делать всё как нужно.
Еще микроменеджмент может помочь, когда ситуация кризисная, а у сотрудников нет полномочий принимать какие-то решения. Например, команда делает концепцию для нового проекта, вовлечено большое число сотрудников — редакторы, дизайнеры, разработчики, менеджеры. В такой ситуации постоянное включение руководителя в работу и коммуникации может помочь. Главное, чтобы оно не переросло в рутину.
В кризисные моменты микроменеджмент может выручить. Например, когда недостаточно ресурсов, сотрудники растеряны, когда каждое решение может привести к провалу всего бизнеса. Но это разовый, точечный прием. В такой ситуации людей тоже нужно обучать, чтобы они умели правильно делать выводы и действовать эффективно. Для этого руководитель должен проговаривать с командой свои решения и объяснять, почему действует так, а не по-другому. Нельзя постоянно бросаться тушить пожары, а важно научить людей действовать самостоятельно по ситуации.
В остальных случаях руководителю стоит внимательнее следить за собой, чтобы не скатиться в микроменеджмент. На что обратить особое внимание — расскажем ниже.
Что делать руководителю, чтобы не скатиться в микроменеджмент
У каждой компании свои управленческие принципы и правила. Если микроменеджмента в компании нет, руководители не вмешиваются в работу направления, отдела или отдельного сотрудника, то подчиненные более самостоятельны. Если же руководитель пытается контролировать всех и вся, то это прямой путь к его выгоранию. Чем это опасно — рассказали в другой статье.
Вот несколько способов не допустить микроменеджмента:
- Нанимать самостоятельных сотрудников, чтобы не нужно было их контролировать.
- Периодически оценивать эффективность руководителей, собирая обратную связь от команды.
- Выстраивать систему работы так, чтобы руководители принимали конечный результат, а не участвовали полностью в процессе.
- Ввести в работу использование специальных трекеров задач, которые будут наглядно показывать статусы по задачам.
- Дать право на ошибку каждому и определить, как делать работу над ошибками.
Когда руководитель спокойно относится к ошибкам, то сотрудники больше доверяют, рассказывают о своих просчетах. Это важно, потому что управленец получает полную информацию о ходе работы и может вовремя среагировать, если что-то пойдет не по плану.
Микроменеджмент — это свойство личности, склонность к гиперконтролю. Совет для управленца-микроменеджера — найти себе занятие в компании.
Если человек понял, что его стиль деструктивен, то нужно найти применение своей энергии. Не дергать сотрудников и отвлекать от работы, требуя отчетов каждый час, а лучше составить регламент, где прописать, как и что он хочет видеть в итоге.
Жесткий контроль не всегда приводит к нужным результатам. Важно обозначить для команды, по каким критериям и как вы будете оценивать работу, но не указывать путь выполнения задачи. Пусть люди сами определят, как именно достичь того, что нужно в итоге.
У нас в агентстве есть система план-фактов. Мы работаем определенными итерациями, чаще всего это короткие — неделя или месяц, бывает и квартал. Так мы фиксируем план и задачи на период, а потом двигаемся и трекаем, что получилось, что нет.
Главная задача руководителя — направить команду и указать, чего нужно достичь и с какими показателями, и дать средства для работы. Даже если люди решат выполнять задачу не так, как сделал бы руководитель, то это не значит, что они не смогут сделать это успешно.
Лучший способ замотивировать команду — коллективное поощрение. Тогда каждый участник будет стараться делать всё, чтобы максимально выполнить задачу в срок. В такой команде сотрудники не ищут способ, как обойти друг друга, а помогают прийти к общей цели, чтобы разделить награду. Если каждый человек в команде будет знать долю ответственности и делать свою часть работы, то вся система будет работать эффективно.
