Руководители бизнеса периодически приходят к идее запустить новое направление, но не знают, как эту идею реализовать. Мы задали несколько ключевых вопросов на эту тему Тимуру Угулава, который запустил и активно развивает направление «ДзеноПульс» внутри компании «Медиасфера». Даем его ответы в формате прямой речи.
С чего начинать?
Моя история запуска нового направления в агентстве началась в далеком 2018 году, когда стала активно развиваться площадка «Яндекс Дзен». Сначала я зашел «Дзен» как блогер, но быстро понял, что в нём есть очевидная польза для клиентов-рекламодателей в «Медиасфере». Так родилась идея, которая быстро трансформировалась в действия: я принес свою идею проекта в отдел SMM «Медиасферы», разрекламировал продукт, и там его приняли. Ну, мне так показалось, по крайней мере.
Желание руководителя запустить новое направление — это первый камешек в фундамент успеха.
Но одной вашей воли недостаточно. Чтобы продукт запустился, нужна мотивация команды им заниматься и обученный отдел продаж, который этот продукт будет продвигать клиентам. Для всего требуется время — а это самый дефицитный ресурс в агентстве. Операционная текучка, знаете ли. Конечно, лояльный сотрудник скажет: «Да, Тимур, это отличная идея, давай делать», но сначала он предпочтет разобраться с текущими делами (которые никогда не закончатся), а уже потом браться за новое. В итоге на этом запуск и остановится.
В моем случае произошло то же самое. Я пришел в отдел SMM весь заряженный, сам сделал первые продажи, повел первые рекламные кампании — и на этом всё закончилось.
У сотрудников начался внутренний саботаж против нового. Я пытался параллельно с основными делами продвигать новое направление: начал рассказывать про продукт на конференциях, делиться кейсами, но ничего даже близкого к ожидаемым темпам роста не было, а собирать клиентов через прямую рекламную кампанию не получалось — новый продукт нуждался в активных продажах.
Так прошел 2018 и 2019 год, и в какой-то момент я просто забрал продукт из отдела SMM и передал другой команде в агентстве, которая тогда занималась акселерацией (развитием) технического отдела. Ребята работали по эджайлу, им было не очень важно, что за продукт, — главное, чтобы он драйвил. Мне удалось продать им эту идею, показать, что в ней есть деньги, есть рост для них и наших клиентов, и это сработало. Так я нашел второй кирпичик успеха — вовлеченную команду: если ее нет, то дальше не сдвинуться. Можно как угодно выстраивать систему мотивации и грейдов — ничего не получится, если команда не верит в продукт и не понимает его.
Третий, последний кирпичик — вовлеченность самого руководителя. Я сам залез в команду с этим продуктом, был (и остаюсь) его евангелистом, проводил большую работу по обучению первых продюсеров и менеджеров по продажам. Чтобы что-то хорошо продавать, нужно уметь показать клиенту продукт, а для этого надо хорошо в нём разбираться.
Благодаря этим трем составляющим сейчас у нас есть «ДзеноПульс». Это не продукт, а название команды, которая занимается целым спектром продуктов. Мы начинали с «Дзена» (тогда — «Яндекс.Дзена»), сейчас же в пул входят «Яндекс ПромоСтраницы», «Дзен», коммерческие статьи и контент-маркетинг в целом — наши основные направления, еще на базе этой же команды запустили «Авито» и присматриваемся к маркетплейсам. По сути, это модель агентства внутри агентства.
Как выстраивать экономику на старте?
В основе запуска команды была экономика «Медиасферы», и в целом мы строили работу с использованием ресурса агентства. И это логично. Например, у нас сразу был выделен рекламный бюджет. При запуске нового направления в уже работающем агентстве важно понимать, что ты не будешь стартапом — это уже совсем другая модель действий с очевидными преимуществами.
Единственное, что мы стали сразу выстраивать с нуля — экономику продукта: мы сделали так, чтобы мотивация у ребят из отдела продаж была выше. При запуске нового направления первые продажи и проекты нужны не ради денег: надо, чтобы на них все научились, почувствовали «вкус крови», сделали первый кейс. Надо понимать, что сотрудники совершают сверхусилие и его важно вознаграждать.
Здесь важно не уйти в обратную крайность и не начать думать, что бонус сам по себе станет стимулом работать. Сначала — внутренняя мотивация, потом — усилие, и только в конце — награда.
Поначалу такой подход может снижать маржинальность направления, но постепенно она выравнивается (если выравнивать, конечно). Например, сейчас мы занимаем второе место среди направлений «Медиасферы» по прибыльности: уступаем только направлению контекста, которое в компании самое крупное.
Как работать с клиентами: по правилам компании или создавать свои?
Сразу же мы отменили все правила «Медиасферы». Это крутое, старое и могучее агентство, но в новой команде всё должно быть иначе, подвижнее. Для начала у нас нет регламентов, роли четко не прописаны. Конечно, мы понимаем, что продюсер и копирайтер никогда не поменяются местами, но копирайтер не только пишет статьи, а участвует и в развитии направления. Чистый, кристаллизованный эджайл.
Например, недавно мы решили сделать стикерпак. Сначала придумали это просто ради пиара, а потом задумка полностью изменилась и родилась классная идея: сделать стикеры с домашними животными, которые живут у сотрудников «Медиасферы». За день нам прислали фото 24 зверушек, мы всё собрали, передали в работу иллюстратору. Получилось огненно, с глубоким смыслом и кайфово для всех.
Кто это делал? Вот команда и делала. Должности «создатель стикеров» нет, и, скорее всего, при другой организационной структуре всё пришлось бы сваливать на одного человека, и не факт, что получилось бы круто. А когда команда жестко не зарегламентирована, любой, у кого есть ресурс и интерес, будет готов за это взяться.
Мы изменили все артефакты во взаимодействии с клиентами, в первую очередь коммерческие предложения. Я сам вырос из продаж и знаю: если что-то не продается, это только потому, что ты плохо продаешь или не понимаешь продукт. Коммерческое предложение в монопродуктах особо не помогает продажам, — наоборот, оно создает препятствия, потому что не у всех есть время внимательно читать. Конечно, если есть ресурсы и время, можно всё оформить красиво, но на этапе запуска направления они ограниченны, лучше решать более важные задачи. Медиаплана будет достаточно, не стоит усложнять там, где не надо.
На старте мы просто прошлись по базе нынешних или прошлых клиентов агентства и рассказали им про продукт на встречах, зум-звонках или вообще в формате скринкаста. Так мы сразу сделали первые сделки. Занятно, но мы до сих пор работаем без красивых коммерческих предложений. Верстаем медиапланы, даем глубокую аналитику и максимальное погружение в проект. А вот КП как не было, так и нет. При этом направление выросло по обороту с 5 млн за 2020 год до более чем 40 млн за 2023 год.
Еще мы убрали отчеты. Я никогда их не понимал: одно дело — тендер, но это отдельная история, а в остальных случаях руководителю клиента тоже некогда читать эти презентации. Здесь мы сначала начали думать, как не грузить команду и одновременно создавать ощущение контроля у клиента, и в результате стали делать еженедельные срезы по всей воронке в таблицах. Со временем начали записывать скринкасты от продюсеров: за три минуты объяснять в видео всю аналитику. Клиент слушает не менеджера, а продюсера, который всё объясняет как есть, не пытается сгладить углы, доносит правду. То есть мы остаемся предельно честными с клиентами в этих разборах, и наша откровенность подкупает.
Как выстроить методологию работы в команде?
На старте безумно важно поддерживать мотивацию команды, свободу действий и желание экспериментировать.
Как делаем мы. У нас есть годовые ОКР — крупные цели, которых хотим достичь за год. Дальше нарезаем эти цели на месяцы, месяц декомпозируем на недели. Например, есть цель запустить продукт «Авито». Мы оцениваем, как использовать опыт «Медиасферы», свои сильные стороны бутикового подхода — и разбиваем цель на задачи.
Задачи закрепляем в карточках. У каждой карточки есть ответственный — это не тот человек, который делает руками, а тот, кто обеспечивает, чтобы всё было сделано. У этого ответственного есть ресурс и конечная цель, а как до нее дойти и использовать ресурсы, он решает сам. Иногда сразу получается, иногда нет, и тогда подключается команда в помощь. Происходит саморегуляция, у команды пропадают психологические барьеры, она перестает бояться ошибок — и начинает генерить много идей.
Да, ошибок становится много, но это нормально. Я в этой команде выполняю роль модератора, скрам-мастера: конечно, стараюсь сделать так, чтобы ресурсов в конечном итоге было потрачено по минимуму, но не ругаю за ошибки. Если 15–20% от всех тестов будет успешными, это очень круто.
Каждый день мы с командой созваниваемся на 15-минутный стендап и отвечаем на три вопроса: что я сделал вчера, что сделаю сегодня, какие у меня сложности. Классический Scrum. Раз в неделю подводим итоги, презентуем результаты друг другу. В этой системе нет главного, нет четкой иерархии: как только она возникает, люди закрываются внутри себя и их сложнее раскачать. Но так ничего нового не запустить.
Первоначально заинтересовали команду новым продуктом — как поддерживать мотивацию дальше?
Во-первых, мы работаем над мегазадачами по нашему собственному адаптированному скраму: ставим глобальные цели, а дальше декомпозируем их по месяцам и неделям. При этом цели ставим заведомо завышенные, например: у нас оборот Х, а мы хотим к концу года сделать 10Х. Это не цель, которой надо достичь любыми средствами, это вектор развития. Если удалось достичь хотя бы 3Х оборота — это уже прекрасно: произошло хотя бы частичное достижение цели, команда движется в правильном направлении и руководитель должен это поощрять. В таком формате работы команда продолжает мыслить амбициозно, не боится предлагать смелые идеи.
Во-вторых, мы поддерживаем внутреннюю мотивацию сотрудников. Когда мы только начинали, то провели письменный приватный опрос, в котором каждый человек должен был написать, зачем он здесь и какая у него личная цель в работе. Были честные и прямые ответы формата «чтобы заработать больше денег», «повысить свою ценность на рынке». Такие ответы, кстати, норма: управленец будет давать сотруднику то, что ему нужно для достижения этих целей, сотрудника это будет заряжать работать лучше — команда и бизнес в моменте в выигрыше.
Были и другие ответы, например кто-то хотел качать персональный бренд, кто-то — развивать ораторское искусство. Мы выписали все ответы на карточки и договорились периодически заглядывать в них с двумя установками: чтобы напоминать себе самим, зачем мы здесь, и чтобы помогать другим достигать их целей. К примеру, кто-то из команды должен постоянно выступать на конференциях — почему бы не подготовить внутри команды собственного спикера, который хочет развивать публичку? Что интересно, в нашем случае человек, который этого хотел, в итоге недавно выступил во дворце Эрмитажа, хотя до прихода в нашу команду не выступал вообще никогда и нигде. Мне кажется, это успех и для сотрудника, и для команды.
Наконец, важно постоянно бороться: с рынком, конкурентами, самими собой. Пока команда бунтует против системы, она растет и развивается. Мы этот дух борьбы еще пока не потеряли.
Как понять, что команда стала отдельным направлением в компании?
Часто это плавный переход, у всех он проходит по-разному. Для нас в какой-то момент сработало самоопределение: пару лет назад мы просто поняли, что идем своим путем и делаем всё по-другому.
Был такой антикейс с клиентом. «Медиасфера» вела ему соцсети и телеграм-канал, но они не сошлись и поняли, что надо расставаться. Тогда наш менеджер предложил попробовать взять этого клиента в «ДзеноПульс». Мы к тому моменту еще не работали с клиентскими соцсетями и каналами, но уже успешно продвигали свой телеграм-канал, умели работать с аналитикой, поэтому решили попробовать.
В результате мы проработали с клиентом еще шесть месяцев и расстались на очень хорошей ноте по нашей инициативе: просто поняли, что хотим делать что-то крутое, новое и яркое, а клиент не хочет менять то, что у него уже есть. Это всё равно был успех: мы взяли новое направление и удержали клиента. При этом сам заказчик работал с тем же агентством, но понимал, что общается с совершенно иной командой с другими подходами к работе.
Как избежать конфликтов с остальной компанией?
Честно скажу, мы немного занимаемся каннибализацией внутри агентства: забираем себе продукты, которые не развиваются в других подразделениях. Но это взаимовыгодная история: иногда мы создаем прямую конкуренцию, направление начинает развиваться и в «Медиасфере» тоже, а на выходе просто получается хороший продукт. А иногда мы просто избавляем команду от ненужной ей работы. Сейчас мы пропагандируем бутиковую историю: предлагаем комплексные решения клиентам. Единый центр продюсирования «ДзеноПульс» сейчас стал вполне самостоятельным и самодостаточным направлением. К счастью, у нас получилось выстроить систему, когда то, что нравится, приносит доход.
Что дальше?
«ДзеноПульс» изначально возник как синтез разных продуктов. Сейчас мало кто помнит, что «Пульс» был полным аналогом «Яндекс Дзена» от Mail.ru. Нам очень быстро на старте пришла очевидная идея: если есть реклама в «Дзене», то же самое можно делать в «Пульсе» — это масштабирование охватов на ровном месте. В то время мы стали так активно использовать «Пульс», что даже получили с ним контракт на создание статей, как контент-агентство на подряде.
Сейчас мы проповедуем тот же бутиковый подход. «Яндекс Дзен» разошелся на «Дзен» и «ПромоСтраницы», «Пульс» исчез, но мы продолжаем выводить проекты клиентов на новые площадки — начали осваивать маркетплейсы, и сейчас это наша долгосрочная цель.
Стараемся прокачиваться в разных компетенциях. Мы не стремимся к масштабированию числом проектов, больше стараемся расти в чеках. За последний год они увеличились в 2,5 раза.
Продолжаем искать хороших людей, например для работы с «Авито» мы быстро нашли авитолога, влили его в команду. На старте у нас был костяк из 4–5 человек, сейчас нас уже 10. Важно развивать своих специалистов, вкладывать в них деньги, мотивировать — иногда, может, и принудительно (шучу). Люди — это вообще главное: они очень круто выросли за эти годы работы и я ими горжусь. Будем продолжать.
