Горизонтальная команда — это тип коллектива, в котором нет четкой иерархии и соподчинения сотрудников. В этом случае каждый выполняет свою работу и несет за нее полную ответственность, выступает как эксперт, если другим сотрудникам нужна помощь и сам обращается к специалистам в других областях, если у него возникают вопросы. В статье разберем, как организовать такую систему и сделать ее рабочей.
В чем преимущества горизонтального управления?
Организация работы в горизонтальных командах строится на трех принципах: гибкости, отсутствии жесткой иерархии и взаимозаменяемости сотрудников. Они же при правильном подходе становятся и преимуществами плоской структуры. Разберемся с каждым отдельно.
Гибкость. Горизонтальная команда генерит и реализует бизнес-идеи лучше, чем вертикальная. Когда у сотрудников нет ограниченных ролей, они более инициативны и чаще берутся за задачи, которые напрямую не относятся к их компетенции. Например, копирайтер понимает, что для подготовки текста ему нужен небольшой SEO-анализ. В вертикальной команде он вынужден согласовать изменения с редактором, обратиться к штатному SEO-шнику, а в горизонтальной он может выполнить работу сам, затем просто согласовав результат с коллегами.
Такой эджайл-подход более затратный, чем классический проектный Waterfall (водопад): в нем по дефолту будет больше затрат на тестирование различных гипотез, не все из которых могут подтвердиться. Но он оптимален, если речь идет об экспериментах: сразу можно понять, что команда идет не туда, и скорректировать работу.
Сотрудники в горизонтальной команде могут самостоятельно формулировать и проверять гипотезы, тестировать решения. Срок достижения целей в этом случае значительно сокращается.
Отсутствие жесткой иерархии подчиненности. В горизонтальной команде нет человека, мнение которого — решающее. Это значит, что каждому сотруднику, с одной стороны, не на кого переложить ответственность за итоговое решение, а с другой — он может свободно тестировать идеи, которые кажутся ему правильными. В идеале команда становится самоуправляемой.
Горизонтальное управление снижает нагрузку на управленческий аппарат. Такая система позволяет сделать его менее громоздким и многочисленным.
Отсутствие жесткой иерархии укорачивает цепочку согласований. Это повышает риски, но значительно экономит время на проекте.
Взаимозаменяемость сотрудников. В горизонтальной команде сотрудники не могут работать только в рамках своих жестких ролей и им нередко приходится брать на себя часть соседних полномочий. Например, разработчик, который в случае вертикального управления должен был бы только писать код, в плоской команде может также коммуницировать с клиентами или проводить тестирование продукта. Копирайтер может сам находить темы для контента, а не ждать команды от редактора. Это ускоряет процесс работы, а также решает проблему, когда кто-то из сотрудников уходит в отпуск или на больничный.
Преимущества станут проблемами, если у сотрудников низкий уровень компетенции и персональной ответственности. Поэтому прежде чем переходить к горизонтальному управлению, нужно убедиться, что вашей команде оно действительно подходит.
Как понять, что вашей команде подойдет горизонтальная структура управления?
Классных сотрудников не достаточно, чтобы плоское управление заработало. Нужно выполнить еще минимум три условия: у команды не горят сроки проекта, руководитель не готов отказаться от роли большого босса, а сотрудники — взять на себя ответственность за рабочие решение. Разберем каждое условие подробнее.
Работа «не горит». Горизонтальное управление возможно только в случае, когда для команды допустимо ошибаться, а дедлайны при необходимости можно сдвигать.
Например, в контент-агентстве есть команда внутреннего SEO; руководство решает попробовать сделать SEO-услуги продуктом для клиента. В результате у отдела появляется экспериментальная дополнительная нагрузка — от бесплатных консультаций и маркетинговых активностей до продажи реальных услуг клиентам.
Часто примеры горизонтальной структуры появляются в предприятиях с длительным опытом иерархического управления на уровне отдельных подразделений, задача которых — придумывать новые продукты или подходы к работе, оптимизировать внутренние процессы.
С горизонтальным управлением можно поэкспериментировать, если команда устоявшаяся, давно работает в таком составе или обладает достаточным запасом инициативы и творческого потенциала, чтобы самостоятельного генерить идеи и проверять гипотезы. Это могут быть инновационные подразделения больших компаний, экспериментальные стартапы, от которых ждут креатива и которым могут позволить ошибаться.
Горизонтальная команда не будет однозначно растрачивать ресурсы компании и срывать дедлайны, скорее наоборот. Но при значительных ограничениях вертикальное управление работает четче.
В команде высокая степень личной ответственности. В плоской структуре не получится отсидеться в стороне. Если в команде хотя бы 70% сотрудников готовы нести ответственность за свои решения и брать на себя задачи за пределами формального регламента — можно пробовать горизонтальное управление.
В горизонтальной эджайл-команде не все регламентировано, иногда придется экспериментировать и проявлять творческий подход, и сотрудники должны быть к этому готовы. Очень важно это до них донести.
Обычно горизонтальное управление хорошо внедрять в команды, которые уже работают по одной из гибких методолологий, будь то скрам или, например, канбан.
Руководитель готов к отказу от иерархии. Лучше всего, когда идея перейти к плоской структуре управления идет сверху: это позволит сократить сроки ее внедрения в коллективе. То есть инициатором должен предлагать руководитель агентства или отдельного направления, но важно, чтобы у него уже было построено свободное общение с сотрудниками. Впоследствии такой руководитель должен будет взять на себя обязанность проводника в горизонтальной команде или задачи скрам-мастера.
Также важно понимать, что на плоское управление не получится перевести большой коллектив. По опыту Татьяны Сеземиной, 150-200 человек — это количественный предел для плоской команды. То есть крупная корпорация точно не сможет быть полностью горизонтальной, а вот небольшое подразделение внутри — запросто. Еще такой формат работы подойдет стартапам и малому бизнесу.
Как организовать горизонтальное управление в агентстве?
Руководитель, который решил перейти к плоской системе управления, должен проработать возражения команды и продумать регламенты процессов.
Работа с возражениями. Часто ключевая проблема при переходе к горизонтальной системе управления — сопротивление сотрудников, которые привыкли работать в жесткой иерархии и боятся нового.
Важно объяснить сотрудникам, зачем мы переходим на плоскую структуру управления. Например, чтобы не уйти в неверном направлении при развитии своего продукта, быть гибкими, перераспределять людей между командами. А еще в этом случае сотрудник может перемещаться в другую команду, если у него в моменте нет работы. Многие сотрудники ценят получение такого разностороннего опыта.
По опыту эксперта, при переходе на горизонтальное управление команда теряет до 10% людей — это нормально, и к этому надо просто готовиться.
Вот какие возражения приходится прорабатывать руководителю чаще всего:
- «Мы будем работать медленнее»: опыт эксперта показывает, что в горизонтальные команды выполняют задачи в среднем быстрее за счет более эффективного распределения ресурсов и отсутствия лишних согласований;
- «Я буду перерабатывать»: команда анализирует свои возможности и сама решает, какой объем работы взять на спринт; это всегда более эффективный подход, чем распределение задач сверху и накидывание незапланированной лишней нагрузки;
- «Мне не у кого будет спросить совета»: горизонтальное управление делает систему экспертного взаимодействия более простой и понятной, потому что за каждым сотрудником закреплены сферы ответственности, а другие работники о них знают и по умолчанию могут обращаться за советом.
В горизонтальной команде сотрудники учатся в работе новому, если хотят: например, копирайтер и маркетолог могут выступить на конференции как представители компании. За счет внутренней гибкости в команде легко перераспределять задачи и сотрудников.
Создание регламентов работы. Горизонтальная команда — это не хаос. Перед началом работы нужно обязательно прописать манифест или плейбук организации с адаптированными под команду аджайл-практиками. Он должен включать:
- Описание целей и ценностей команды — глобальные установки коллектива;
- Правила работы над проектами и взаимодействия в команде — например, возможность перехода между подкомандами, приоритет сроков и регламенты внутренней коммуникации;
- Непересекающиеся роли всех сотрудников — описание, что делает и умеет делать каждый сотрудник, а также перечень вопросов, по которым к нему можно обращаться;
- Центры компетенций (подкоманды) — подгруппы сотрудников внутри команды с описанием задач каждого работника.
Последнее особенно важно с точки зрения организации горизонтальной команды. Нет смысла просто бросать силы всех на достижение цели — намного лучше разделить ее задачи и за каждой задачей закрепить подкоманду. Например, в группе сотрудников, которые ведут социальные сети клиента, сделать отдельный центр работы с телеграм-каналом, отдельный — с сайтом и т.д.
В каждом центре компетенций должен быть наиболее опытный сотрудник, который может взаимодействовать по вопросам координации работы с такими же сотрудниками в других подотделах. А курировать и координировать работу всей команды должен скрам-мастер или бывший руководитель, который возьмет на себя его функции.
Главное
Горизонтальная команда — эффективный и быстрый способ реализации экспериментальных проектов. Чтобы приносил максимум эффекта и не забирал ресурсы компании, важно убедиться, что команда достаточно экспертна, ответственна и внутренне свободна, а проект не горит и не требует безошибочной и очень быстрой реализации в моменте.
Переход к горизонтальной структуре часто вызывает сопротивление сотрудников, поэтому инициировать его нужно руководителю. Он же должен объяснить команде преимущества и цели такого типа управления.
