Бизнес не может расти без предположений и экспериментов: важно постоянно пробовать новое, но делать это разумно. В статье разбираемся, как соблюсти баланс, поставить процесс генерации и проверки идей на поток и выбрать для этого наиболее оптимальные инструменты.
Почему бизнес не может существовать без гипотез?
Гипотеза как таковая — это предположение, которое не очевидно само по себе и нуждается в проверке. Бизнес-гипотезы полностью соответствуют этому определению. По классификации эксперта, их можно разделить на три группы:
- Гипотезы о проблеме — есть ли на рынке проблема, которую мы со своим продуктом и экспертизой можем решить?
- Гипотезы о ценности — подойдут ли для решения этой проблемы именно наши продукты и экспертиза?
- Гипотеза о росте — как мы можем масштабировать наши продукт и экспертизу, шире транслировать свою ценность на рынке?
Любой бизнес сталкивается с подобными вопросами на разных этапах своего развития. В молодых компаниях или направлениях это происходит чаще, в давно существующих — реже.
Гипотезы чаще формируются и возникают там, где есть высокий риск неопределенности. В классическом бизнесе, например в кофейнях, поле экспериментов очень узкое: сложно представить здесь гипотезы про бизнес-процессы или поставщиков. Но даже на таком рынке можно предлагать новые бизнес-модели, например доставку кофе с помощью дронов. Но в более новаторских по своей природе диджитал-продуктах поле для экспериментов очень широкое.
Между уровнем определенности в бизнес-среде и количеством гипотез существует обратная зависимость:
Важно понимать неопределенность в широком смысле слова: это может быть как новое агентство, так и выход на новый рынок. Поэтому даже в зрелом и крупном бизнесе проверка гипотезы означает развитие.
Если бизнес хочет расти, ему нужно выделять время на работу с предположениями. Как только идей нет, бизнес начинает стагнировать или загибаться. В то же время важно не ставить гипотезы ради гипотез — у всех предположений должны быть измеримые ожидаемые результаты, четкая мотивация и план использования данных после их получения.
Важно создать системный подход к формулировке и проверке всех бизнес-гипотез, иначе агентство разорится на пустых экспериментах.
Как понять, что идею можно проверять?
Во всех гипотезах развития бизнеса в первую очередь нужно оценивать мотивацию и ресурс.
Оценка мотивации. Перед запуском агентства, направления или продукта основателю надо ответить на вопрос: зачем мне это?
- «Просто интересно» — плохой ответ, потому что его никак нельзя измерить.
- «Это интересно и может быть полезно моей аудитории» — уже значительно лучше, потому что понятно, что именно мы должны проверять — заинтересованность аудитории.
- «Это развивающееся направление, в котором могут быть большие деньги, и это может быть полезно моей аудитории» — вообще отлично, потому что появляется поле сразу для нескольких экспериментов.
Проверка идеи в бизнесе не должна быть эмоциональным порывом: это задача, которая забирает организационные и человеческие ресурсы, поэтому без четкой и измеримой конечной цели она не сработает.
Оценка ресурсов. После оценки мотивации можно переходить к расчету ресурсов на реализацию идеи. Здесь, по мнению эксперта, нет универсальной формулы. Можно накопить свободные ресурсы и искать им новое применение. Но бывает и так, что сначала появляется ниша для запуска продукта, а ресурсы приходят после старта. Есть закономерность: чем меньше ресурсов и компетенций по их привлечению у команды, тем выше риски и уже возможности.
Здесь важно тоже задать себе вопрос: почему я считаю, что у меня есть ресурсы на эту идею или я смогу их привлечь? Если ответ есть, то проверять гипотезу можно.
Агентство может компенсировать отсутствие ресурсов здесь и сейчас двумя способами: интересной и реально нужной на рынке технологией или экспертизой в привлечении ресурсов и продвижении. В таком случае риски всё равно остаются, но значительно уменьшаются.
Как организовать работу с гипотезами?
При формулировке гипотез бизнес-проектов важно соблюдать несколько принципов.
Следовать правилу «от общего к частному». Эксперт рекомендует всегда начинать с максимально широких направлений, а затем в процессе выходить на более узкие. Чтобы почерпнуть идею для эксперимента, нужно проанализировать три ключевых кластера:
- Рынок и его неэффективности — почему гипотеза правомерна и почему другие до нее не додумались.
- Конкуренты — что они делают в числе прочего из того, что планирует агентство.
- Аудитория — какие у пользователей проблемы и потребности.
После такого анализа в идеале должна появиться концепция Product Market Fit — понимание, насколько идея соответствует рынку и ожиданиям аудитории. Гипотеза переходит в бизнес-план, и значит, можно запускать проверку идеи. Поначалу хватит поверхностных предположений — детализация появится в процессе. Новые частные гипотезы будут возникать на основе обратной связи и показателей конверсии.
Выделить ресурсы команды на эксперименты. В более зрелом бизнесе гипотез меньше, чем в молодом, но в любом случае в компании должен быть человек, который отвечает за процесс генерации идей и организацию их проверки. Это может быть сам руководитель или сотрудник, который станет совмещать эту задачу с другими. При любом подходе генерация идей должна занимать отдельные рабочие дни, когда специалист не переключается на другие задачи.
Не получится так, что в 12:00 вы занимаетесь рутиной, в 13:00 — продумываете поле для экспериментов, а в 14:00 снова возвращаетесь к операционке. Формулировка гипотез — это отдельный тип мышления, он требует иных подходов, чем выполнение стандартных задач, и отдельного фокуса внимания: его нельзя совмещать ни с чем другим. Например, можно сделать так: в рамках утреннего блока заниматься генерацией и проверкой гипотез, а после обеда — операционными задачами.
В компании даже может быть отдельный человек, который занимается только сбором данных и информации для формулировки гипотез. Это целесообразно, если для подобного специалиста будет достаточно работы.
Выбрать фреймворк для тестирования гипотез. Алгоритмов, как тестировать гипотезы, много, но эксперт рекомендует работать HADI-циклами. HADI-циклы Фреймворк для постановки и проверки бизнес гипотез, от англ. H — hypothesis (гипотеза), A — action (действие), D — data (данные), I — insites (инсайты). Рассмотрим конкретный пример.
Мы хотим запустить новые рекламные креативы в видеоформате.
Шаг 1 (H). Описываем гипотезу как ответ на вопрос: «Какие ролики мы будем делать и чего планируем с их помощью достичь?». Например, мы хотим через них рассказывать про ценности компании и представлять ее продукты.
Шаг 2 (A). Создаем первый ролик и выкладываем его в социальную сеть.
Шаг 3 (D). Собираем результаты: конверсию, обратную связь от аудитории по ролику, просмотры.
Шаг 4 (I). Обсуждаем результаты в команде и формулируем новую гипотезу. Например, мы поняли, что люди редко досматривали видео до конца, — делаем предположение, что хронометраж нужно уменьшать. Запускаем цикл заново.
Важно на каждом следующем этапе уточнять гипотезу и что-то менять в каждом цикле. Если каждый раз делать одно и то же, результаты тоже не изменятся. Но вносить много изменений сразу тоже неверно: инсайты разных циклов не получится сопоставить.
Не усложнять и не ждать чудес. Не нужно сразу пытаться проверить много гипотез или ждать, что каждая проверенная гипотеза окажется удачной. Сначала важно запустить механизм бизнес-экспериментов и дать себе время: понять, в каком формате команда работает хорошо, в чём ее сильные и слабые стороны. Это тоже своего рода эксперимент.
Сначала должно быть много свободы действий, просто чтобы эта машина запустилась. И нормально два-три месяца работать в тестовом режиме без каких-либо радикальных изменений и значимых результатов, пока эффект от экспериментов не начнет проявляться.
Тестирование каждой гипотезы всегда индивидуально в разных компаниях, и важно найти свой подход.
Отсекать время проверки гипотезы. Гипотезы бывают разными по уровню сложности: некоторые можно проверить за несколько дней, на другие уйдут недели. Когда первичная обкатка процесса прошла, важно просчитать внутри команды четкую метрику: в какой момент эксперимент заканчивается несмотря ни на что. Ограничением могут быть время сотрудников, финансы компании, экспертная оценка. Неудачная гипотеза — это тоже хороший и важный результат, при условии что он не навредил основным процессам в агентстве.
Работа с гипотезами должна быть системной и органичной частью бизнес-процессов, только тогда она будет результативной.
Можно ли тестировать гипотезы на внутренних процессах?
Гипотезы в части внутренней организации разумно ставить и проверять на более зрелых этапах развития агентства, когда продукт запущен, развивается и все желаемые ниши на рынке заняты. Тогда нужна оптимизация процессов, и здесь можно поэкспериментировать с работой команды.
Я знаю опыт одного CEO, который по окончании испытательного срока спрашивал всех своих новых сотрудников, что бы они изменили в компании, а дальше тестировал эти гипотезы. Такая практика дала очень хорошие результаты, но на ее внедрение, конечно, нужны ресурсы уже состоявшегося и закрепившегося на рынке агентства.
Особенность внутренних гипотез — более сильное сопротивление системы.
У маркетологов и менеджеров по продажам мозг заточен на неопределенность, поэтому они с готовностью экспериментируют с продуктом и клиентами. Но когда мы говорим про отстройку процессов с другими сотрудниками, сопротивление неизбежно: если что-то уже хорошо работает — зачем менять?
Важно приучать сотрудников к необходимости и важности экспериментов. В первую очередь нужна подготовка на психологическом уровне: грамотная отработка возражений, здоровая коммуникация между руководителем и подчиненными, формирование культуры неудач. Последнее особенно важно: если у сотрудников нет страха ошибок, они лучше воспринимают новое и сами предлагают гипотезы.
Что делать с нерабочими гипотезами?
По мнению эксперта, если 10% всех экспериментов оказываются удачными — это успех. Все гипотезы — удачные и неудачные — нужно трансформировать в базу знаний: чем крупнее компания и чем больше людей, тем выше вероятность, что на каких-то этапах работы будут появляться одинаковые предположения.
Гипотеза, которая оказалась неудачной сейчас, может выстрелить позже: часто высокотехнологичным продуктам и новаторским решениям нужно время, чтобы рынок оказался к ним готов.
В базе знаний нужно фиксировать:
- Саму гипотезу.
- Базовые предпосылки, которые к ней привели.
- Ответственного, к которому можно обратиться за консультацией или за деталями.
- Выводы и результаты, которые получились в итоге.
Иногда прошлые гипотезы помогают генерировать новые идеи на разных уровнях, поэтому доступ к такой базе лучше предоставлять всем сотрудникам.
Главное
Гипотезы — неотъемлемая часть развития бизнеса.
- Выделите формулировку и проверку гипотез в отдельное направление работы, назначьте ответственного или ответственных за постоянный сбор и обработку данных.
- Не бойтесь неудач и собирайте весь опыт в базу знаний.
- Не формулируйте гипотезы ради гипотез: подкрепляйте каждое предположение четкой мотивацией и ресурсами.
- Начинайте работу с широкими гипотезами и постепенно переходите к более частным в ходе HADI-циклов.
