Простые инструменты оценки финансового здоровья вашей компании

Разбираем показатели финансового состояния агентства, которые пригодятся на всех этапах развития бизнеса

Руководство
15.05.24
Автор: Валерия Оксиненко
Автор: Валерия Оксиненко
#Партнёрский материал

Иногда руководителям диджитал-агентств кажется, что контролировать финансовое здоровье организации не нужно: либо еще очень рано, либо процессы настолько отлажены, что уже поздно. В статье объясняем, почему это не так, и даем перечень ключевых индикаторов, по которым вы сможете оценить устойчивость и эффективность своего бизнеса.

Степан Родионов,
основатель сервиса финансового учета и аналитики Adesk
Дмитрий Фурье,
независимый финансовый консультант

Принципы финансового здоровья агентства

Финансовое благополучие бизнеса — основная цель руководителя, который хочет продлить жизнь своему агентству. По мнению Степана Родионова, сделать это несложно, а принципы ведения здорового бизнеса не зависят от его масштабов. Разберем основные принципы подробнее.

Разделять деньги по проектам и направлениям. Это как минимум позволяет не упустить нерентабельные проекты, которые будут тихо съедать деньги компании. А еще при разделении средств легче видеть, на что уходят бюджеты, и оптимизировать их.

Считать обязательства и аккуратно использовать предоплаты. Отсутствие контроля в этой сфере может привести к значительной зависимости от продаж.

Можно попасть в порочный круг: взял предоплату — проел — нужно отработать (заплатить авансы поставщикам, выдать зарплаты) — берешь нового клиента, получаешь от него предоплату — тратишь ее на реализацию проекта предыдущего клиента. Если в такой ситуации в какой-то момент предоплата не поступит, возникает риск неисполнения обязательств.

Дмитрий Фурье,
независимый финансовый консультант

По мнению Степана Родионова, предоплаты должны оставаться неприкосновенным денежным запасом агентства. Например, кто-то из клиентов откажется продолжать работу и потребует вернуть предоплату. Если у компании этих денег не будет, она окажется в затруднительной финансовой или юридической ситуации.

По мнению Дмитрия Фурье, более зрелые компании, в которых есть запас финансовой прочности, могут тратить предоплаты. При этом руководитель должен четко понимать, где он использует деньги, которые ему дали в качестве аванса, а что он уже точно заработал. Если такое понимание есть, появляется отличная возможность развивать проекты за счет не собственных, а клиентских средств.

Вести платежный календарь. Руководитель должен быть в курсе всех предстоящих трат и поступлений, а также заранее видеть, где возможен кассовый разрыв. На этом этапе справиться с нехваткой денег намного легче, чем в момент, когда всё уже горит. 

Руководитель, который следует этим базовым принципам, скорее всего, не приведет компанию к состоянию внезапного и болезненного краха, хотя для детального анализа бизнеса их, конечно, недостаточно.

Это базовые принципы, которых стоит придерживаться вне зависимости от размера компании, количества клиентов и оборота. Но с ростом бизнеса можно и нужно добавлять новые методы оценки финансового здоровья — это поможет смотреть на ситуацию с разных сторон и принимать более взвешенные и подкрепленные фактами решения.

Степан Родионов,
основатель сервиса финансового учета и аналитики Adesk

Финансовых показателей бизнеса очень много, но для базового контроля за благополучием агентства не обязательно получать MBA или образование в сфере финансовой аналитики и бухгалтерского учета. Чтобы держать под контролем основные моменты, хватит нескольких простых метрик.

Базовые индикаторы финансового здоровья диджитал-агентства

Отследить основные параметры благополучия любой компании помогут:

  • Прибыль и рентабельность отдельного проекта/направления. 
  • Денежный поток.
  • Кредиторская задолженность.
  • Дебиторская задолженность.
  • Чистая прибыль и дивиденды. 

Разберем каждый элемент детально. 

Прибыль и рентабельность отдельного проекта/направления. Руководитель может использовать только валовую прибыль, Валовая прибыль Валовая прибыль = Выручка − Себестоимость услуги или продукта (Постоянные и переменные расходы) а может добавлять к этому и другие показатели, например операционную прибыль Операционная прибыль Операционная прибыль = Выручка – Переменные расходы – Постоянные расходы – Коммерческие расходы– Административные расходы и соответствующую ей рентабельность. Главное — рассчитывать их не только для бизнеса в целом, но и для его составных частей: отделов, направлений, команд. Благодаря этим показателям руководитель сможет своевременно увидеть просадку бизнеса на уровне его отдельных единиц и принять своевременные меры. 

Денежный поток (CF). CF (cash flow) CF (cash flow) = Поступления на счет агентства − списания со счета агентства Разница между реально полученными и израсходованными за период денежными средствами. Важно, чтобы она была положительной: тогда остатки на расчетных счетах компании будут прирастать. Есть разные показатели денежного потока, но в первую очередь эксперты рекомендуют учитывать операционный денежный поток — поступления и расходования бюджетов, которые связаны с основной деятельностью компании. Например, контент-агентство должно учитывать в доходах все платежи клиентов за свои услуги, а в расходах — затраты на создание материалов.

Если положительный денежный поток формируется за счет операционной деятельности, это значит, что у компании в основном цикле появляется возможность направлять деньги на финансовую и инвестиционную деятельности: выплатить часть прибыли собственнику в виде дивидендов или купить новое оборудование в отдел продакшена, чтобы выпускать более качественный контент быстрее.

Дмитрий Фурье,
независимый финансовый консультант

При этом в доходы не нужно включать деньги, проходящие транзитом, в частности оплаты субподрядчикам.

Кредиторская задолженность. По своей сути это деньги, которые агентство получило в долг. Если потратить их бездумно, есть риск попасть в кассовый разрыв.

Агентства часто берут от клиента предоплату, которую еще нужно отработать, а потом из нее же выдают предоплаты своим поставщикам.

Дмитрий Фурье,
независимый финансовый консультант

По мнению эксперта, важно соблюдать баланс между размером кредиторки, остатками на расчетных счетах и графиком будущих оплат.

Дебиторская задолженность. Возникает, когда агентство уже оказало услуги, но оплата по ним придет только через месяц, например. Если постоянно разрешать клиентам отсрочку платежа и при этом выдавать авансы поставщикам, возникнет высокий риск кассового разрыва.

Нужно быть внимательным к платежному циклу, когда дебиторка закрывается, и не бояться идти на переговоры с клиентами, чтобы минимизировать отсрочку платежа. Или вовсе попросить предоплату.

Дмитрий Фурье,
независимый финансовый консультант

Аналогично эксперт советует работать и с поставщиками: вести переговоры о переходе на постоплату или частичные авансы. 

Задача руководителя агентства — одновременно следить за суммами дебиторской и кредиторской задолженностей и удерживать между ними баланс, так как они определяют, сколько денег у компании в моменте.

Чистая прибыль и дивиденды. Чистая прибыль — это разница между всеми доходами и расходами компании, то есть прибыль, которая остается у бизнеса после выплаты налогов и кредитных обязательств. Именно эти деньги агентство может вкладывать в свое развитие и расширение, а крупный бизнес — еще и дополнительно перераспределить в виде дивидендов. Это главный экономический результат работы любой компании.

Такой набор метрик показывает руководителю агентства, что он не совершает фатальных ошибок: не работает исключительно в долг и не создает продукт, который никому не нужен. Для молодого бизнеса этого может быть достаточно, но по мере укрупнения и развития стоит расширять количество метрик.

Финансовые индикаторы для растущего и зрелого бизнеса

К базовым индикаторам эксперт рекомендует добавить еще три: выручку на одного сотрудника, ROE и коэффициент финансовой независимости. Разберем каждый из них.

Выручка на одного сотрудника. По мнению Степана Родионова, этот показатель поможет держаться в рамках ФОТ и понимать, сколько денег компания реально может платить сотрудникам.

Например, в агентстве работает 25 человек, выручка по бизнесу в целом составляет 50 млн рублей в год. Тогда выручка на одного сотрудника — 2 млн рублей в год. Получается, чтобы компания могла оставаться на плаву, на одного специалиста можно планировать зарплату не больше 1 млн в год с учетом всех налогов и взносов.

Расчет такого ограничения показывает руководителю, насколько нужно повысить рентабельность, чтобы у агентства появилась возможность брать лучших сотрудников и платить им больше.

ROE. Рентабельность собственного капитала (ROE, return on equity) — показатель эффективности работы в компании вложенных в нее средств. Считается по формуле:

ROE = чистая прибыль / (активы − обязательства бизнеса)

Например, если ROE равен 10%, это означает, что каждый вложенный в бизнес рубль приносит 10 копеек прибыли. 

На начальных этапах развития бизнеса считать ROE бессмысленно.

По мере развития бизнес становится активом, приносящим дивиденды, поэтому и подходить к его оценке в какой-то момент нужно как к оценке актива.

Степан Родионов,
основатель сервиса финансового учета и аналитики Adesk

Эта метрика — измеритель эффективности бизнеса и способ сравнивать между собой финансовые инструменты. Например, если ROE бизнеса по итогам года составляет 4%, а банк дает ставки по вкладам 16%, инвестиции в бизнес непривлекательны. Это значит, что собственник должен решить, как сделать бизнес эффективнее и целесообразнее в сравнении с другими финансовыми инструментами.

Коэффициент финансовой независимости. Показывает, насколько финансирование бизнеса происходит за счет собственных средств агентства.Рассчитывается по формуле:

((Активы − обязательства) / Активы) × 100%

Этот показатель — запас финансовой прочности агентства.

Например, коэффициент финансовой независимости составил 60%. Это значит, что бизнес финансируется за счет собственных средств на 60% и в ситуации, когда все кредиторы придут и потребуют вернуть им деньги, он, скорее всего, сможет выстоять. Что точно нельзя сказать о бизнесе, который развивается только на 10% из собственных средств в активах.

Дмитрий Фурье,
независимый финансовый консультант

Хороший руководитель держит под контролем соотношение собственных и заемных средств в активах: заемные средства позволяют чаще выплачивать дивиденды, а на собственных легче сделать большой рывок в развитии.

По мере развития агентства, помимо базовых показателей, руководителю следует выделять те, которые более точно отражают специфику деятельности компании и клиентов.

Например, если агентство работает с госзаказами, важно смотреть на запас капитала — его должно хватать на реализацию проекта, потому что предоплат госкомпании не делают, а если и делают, то с большими задержками из-за бюрократии.

Степан Родионов,
основатель сервиса финансового учета и аналитики Adesk

Всегда можно начинать с базового набора инструментов и затем по мере необходимости проводить эксперименты и добавлять более детализированные показатели. 

Риски и ответственность руководителя растущего или зрелого бизнеса выше, чем на старте. Важно заранее выявлять потенциальные зоны стагнации и определять эффективность на уровне структурных элементов. Вот почему, помимо универсальных показателей, бывает полезно учитывать еще и специфические.

По промокоду BRIF2 сервис Adesk дарит 2 месяца при первой оплате подписки.

Главное

Руководитель любого агентства должен регулярно контролировать финансовое здоровье своего бизнеса:

  • На любом этапе нужно следить за платежным календарем, разделять бюджет по направлениям деятельности и не тратить предоплаты сразу.
  • Для базовой оценки здоровья бизнеса нужно проверять кредиторскую и дебиторскую задолженности, прибыль и рентабельность по направлениям и компании в целом, величину денежного потока.
  • В более продвинутом анализе полезно дополнительно считать ROE и выручку на сотрудника, а также показатели, которые отражают специфику конкретного бизнеса.

Контроль за базовыми метриками позволит своевременно находить потенциальные риски и не допускать их реализацию.

Что вы узнаете:
Комментарии