Как из агентства-тусовки выстроить бизнес и работать с корпорациями: интервью с шефом ZAPAL Анатолием Рыжковым

Поговорили с основателем агентства ZAPAL о трансформациях бизнеса, выгорании и об особенностях работы с крупными клиентами

Мнение
18.03.24
Автор: Елена Лободина
Автор: Елена Лободина
#Масштабирование#Процессы

Питерское агентство креативных коммуникаций ZAPAL за первые два года работы успело не только обзавестись такими клиентами, как «Газпромнефть», «Амедиатека», «ЕвроХим», но и пережить несколько кризисов. Узнали у основателя Анатолия Рыжкова о его подходе к построению бизнеса и о том, почему переработки иногда важнее баланса между трудом и отдыхом.

Анатолий Рыжков,
основатель и руководитель агентства ZAPAL

«Когда попал в диджитал, подумал, что раньше такое видел только в американских фильмах»

— Как ты попал в сферу диджитала и какой опыт в найме у тебя был до того, как ты решил основать агентство?
— В диджиталку я пришел в 2017-м, мне тогда был 21 год, в воронежское агентство SEMANTICA, был там эйчаром. В вакансии было написано что-то вроде: «Ребята, мы сами не знаем, как должен работать HR, так что будем учиться вместе». Тогда я не особо понимал, что такое диджитал, тем более что такое HR, но откликнулся. Думал, компьютер дадут, кофе дадут, денег дадут — замечательно.

Влюбился я в эту сферу, наверное, в первый же месяц, потому что для меня это был культурный шок. До этого такое видишь только в американских фильмах. Куча молодых ребят, они все на «ты», сидят в обеденный перерыв на каких-нибудь мешках-подушках и так далее. И ты думаешь: «Вот это свобода!» Там я проработал полтора года, а потом еще был эйчаром на удаленке в московском коммуникационном агентстве.

Чем крута должность эйчара — она сильно повышает насмотренность: задавая вопросы на собеседованиях, я увидел, как вообще существует диджитал-мир. Какие бывают агентства, кто на чём специализируется, как они работают, как диверсифицируют бизнес, какая у них культура и так далее. И я подумал: «О, креативная индустрия — это прикольно».

Переезжаю в Санкт-Петербург и попадаю в ныне несуществующее агентство «Олимпия», классическое брендинговое агентство с креативным духом. 

На какую позицию устроился?

— Туда я пошел проджектом. На позиции эйчара чувствовал, будто я немного в стороне от агентства, скорее как дополнительный игрок. А мне хотелось принимать решения, чтобы последнее слово было за мной. Там мне сразу поручили большой проект — разработать сайт для банка. Дали дизайнера, подрядчиков и полный карт-бланш. Это было довольно рискованно, ведь я, не имея опыта, мог увести проект в минус. Но мне повезло: всё получилось, а опыта за полгода тогда я получил как за два с половиной.

Через время руководство захотело создать другое агентство, они сосредоточились на продюсировании онлайн-курсов. А мне это было вообще не интересно. Тем временем на почту «Олимпии» сыпались заявки, и появилась идея агентство возродить. Мне дают пиарщика и снова полный карт-бланш. Так мы еще восемь-девять месяцев проработали, у меня появилась уже своя команда. Потом понял, что точно хочу открыть агентство. К этому моменту у меня уже родился свой взгляд, при этом разошлись взгляды с руководством. Хотелось заниматься брендингом, айдентикой и так далее. А руководство сосредоточилось на инфобизе.

— В этот момент и появился ZAPAL?

Да, вчетвером с ребятами мы ушли и в апреле 2021-го создали ZAPAL. Название, кстати, было придумано под кальяном. И вот нас четверо, еще один человек на удаленке. Это было время, когда мы методом тыка искали лиды в «Фейсбуке». Мы соглашались тогда на все предложения, бюджет двадцать тысяч рублей — ок, можем сделать.

Первый наш офис был в библиотеке. Общаемся с клиентами, а бабуля какая-то подходит, шикает, говорит маски надеть — тогда еще действовали ковидные ограничения. Зарплаты первые месяцы у меня не было, я оплачивал свои покупки с бизнес-карты. За хлеб расплатился — помечаем в «Адеске»: шестьдесят рублей — дивиденды. Я единственный в команде, кто не умеет работать руками, но я умею считать деньги и умею менеджерить. Ну и креативные концепции создавать. 

Позже один из клиентов мне сказал: «Толь, обязательно плати себе зарплату». Я долгое время не понимал зачем. Потом понял, что должны быть личные деньги. Главный ресурс руководителя — энергия. И если тебе просто жрать нечего, будет не до этого. 

— Долго продлился этот период?

На тот момент мы были больше как агентство, которое работало по фрилансерскому чеку. К концу августа с деньгами совсем стало туго, были мысли: «Что мы вообще делаем? Поигрались и хватит».

А потом мы по фану сделали спецпроект «Аномальная жара», он получился очень крутой (брендинг летней жары 2021 года, которая была в то время популярным инфоповодом. — Прим.). Это кейс, который сделал нас нами.

Летом 2021 года ZAPAL сделали брендинг жары, который привлек большое внимание
Летом 2021 года ZAPAL сделали брендинг жары, который привлек большое внимание

Запостили его на VC, он завирусился, потом нас опубликовали на «Составе». Получили тонну хейта, что делать нам нечего. И при этом к нам приходит один из стартапов VK Group, говорит, что мы прикольные, и просит сделать сайт. 

«Агентство не может быть тусовкой, но начинаться оно как будто бы должно с этого»

— Когда образовался ZAPAL, команда, которой ты руководил, осталась прежней. В чём разница между тем, когда ты в одной и той же команде как проджект и когда как руководитель?

— Разница в широте взглядов. У меня получилось так, что я сначала запустил бизнес, а потом стал бизнесменом. Сначала был просто проджект, который ипэшку открыл. Так же и руководил. И всю ответственность тоже не сразу понял. А потом начал смотреть по-другому и понимать, чего не хватает. Стал относиться к бизнесу, будто играю в очень крутую стратегию. Когда смотришь сверху, понимаешь, что как тут работает, как взаимосвязано. Тогда и начинается рост. Предприниматели могут увидеть широту картины, посмотреть сверху или со стороны. Но это пришло не сразу.

Где-то через девять месяцев агентства был сложный период, кассовый разрыв, но именно в тот момент наступил мой первый этап взросления как предпринимателя. Когда я смотрел на человека и думал: «А зачем он нужен нам в команде?» Да, мы вместе начинали, но он не справляется. Я даже с психологом это обсуждал. Что мы хоть и начинали вчетвером, но не были все вчетвером основателями. Основатель был я, а они пошли за мной. На мне было больше ответственности, я по-другому смотрел на деньги, на обязанности, думал о стратегии. Да, я был их руководителем и на предыдущей работе, но там мы все работали в найме. А теперь я собственник.

Постепенно с первым составом мы начали расходиться. Считаю, что в «Запале» было три состава. Первый — ребята из «Олимпии», второй — частично они же плюс новые люди. Но я всё равно чувствовал, что что-то не то, было какое-то напряжение. Потом случился момент, когда мне пришлось сократить всех, — события осени 2022 года: клиенты ставят проекты на стоп, зарплату платить нечем. Осталась только одна девочка, которая вела постоянника. Я уехал на полгода в путешествие. А оттуда вернулся с совсем другим подходом к бизнесу и собрал третий состав. На этот раз всё сложилось, и за полгода работы мы добились очень мощных результатов. 

— В чём ключевая разница между этими составами?

— Первый состав — это была тусовка, веселая тусовка. Второй состав — душная и тревожная атмосфера. Когда состояние тусовки прошло и осталось только похмелье. Третий состав — это команда и бизнес.

Рефлексировал, почему так произошло. В первом и втором составе я не чувствовал себя авторитетом. Потому что эти ребята были наполовину мои кореша. Еще вчера мы работали в «Олимпии», вместе пиво пили и всё такое. Для нового же состава я руководитель, собственник, наставник. Я научился делегировать. А когда ты делегируешь, у тебя освобождается время подумать, решить стратегические задачи. И это причина того, что сейчас, под конец третьего года агентства, я могу уверенно сказать, что я руководитель, бизнесмен. Это другой уровень, другой я.

— То есть в формате тусовки это не очень работает?

— Нет, это утопия. Оборачиваясь назад, понимаю, что первые два года были просто страдания. Отсутствие денег, депрессия, апатия, непонимание, что происходит. Какой-то полуприкол-полутревога. И каждый день задаешь себе вопросы: «А может, в наём? Сидел бы спокойно с 9 до 18». А я еще такой человек, который в себе держать не будет, и распространял эти настроения на всю команду. Агентство не может быть тусовкой, но начинаться оно как будто бы должно с этого. 

— Почему?

— Вы там учитесь экспериментировать. Начиналось-то всё классно, с наивной и легкой атмосферы. Мы такие крутые, объединены идеей, в этой библиотеке, погнали поедим чебурек один на троих. Это было романтично, и нам нечего было терять. Закончилось всё душно, мы уже были напряженные и уставшие. Но я думаю, процентов семьдесят там моей вины. Потому что я не был лидером.

— Как удалось собрать нынешний состав? 

— Очень изменился мой подход. Осенью 22-го был сложный момент: я уехал, команды нет, долги есть. Что дальше делать — вообще непонятно. А мы в августе перед этим свою первую статуэточку еще взяли на «Рейтинге Рунета». И приплыли. По ощущениям, я откатываюсь будто в первые два месяца работы, мы беремся за какие-то супердешевые проекты. 

Но тут к нам приходят заказчики, на которых мы вообще не рассчитывали, это совпадает с концом года, когда маркетинговые бюджеты начинают сливать. И в декабре мы впервые пробиваем выручку в миллион рублей. Этого хватило, чтобы закрыть долги. Потом новых проектов не было, у меня освободилось время, я просто отдыхал и думал, что делать дальше. 

Мне повезло: тогда я много общался со своим знакомым, который преподавал раньше в бизнес-школе. И мы с ним сидели вечерами, чай гоняли, параллельно много разговаривали. Начали обсуждать другого уровня вопросы: бизнес-юниты, рентабельность, дебиторскую задолженность. Это уже были не категории темщиков, типа «сейчас сайт продадим, деньги раздадим». А именно категории бизнеса. И в какой-то момент я просыпаюсь, и такой: всё! Решаю собирать третий состав «Запала». Как раз контракты новые пошли, я нанимаю новых ребят, молодых совсем. Возвращаюсь в июне в Петербург, снимаю офис.

И всё пошло совсем по-другому. Я набрал джунов, и мне пришлось им очень много, постоянно всё объяснять, рассказывать. Не о том, как мы бухали вчера, а о том, как работает агентство, как оно функционирует и т. д. Я постоянно делюсь с ними своей насмотренностью. 

За эти полгода мы совершили очень мощный скачок. Сейчас, если у нас выручка меньше миллиона в месяц, — это уже проблема.

— Вот так разговоры с приятелем перевернули твой бизнес, получается?

— Да! А сейчас я пошел учиться в бизнес-школу ИМИСП. И это другой уровень. В общем-то, там, на учебе, подтверждается всё, что я получал из практики. Не зная каких-то понятий, я это и так применял, делал интуитивно.

— Учитывая разницу между тем, каким «Запал» был и стал, ты посоветовал бы другим сначала обучиться тому, как должен работать бизнес, а потом уже применять это на практике?

— Мне кажется, что теория без практики не работает никогда. Думаю, я в нужное время пошел на учебу — когда, наблюдая за рабочими процессами, понял, где у меня пробелы. И убедился, что получаю именно те знания, которые нужны.

Например, финансовое планирование. На старте я думал, что всё должен уметь сам: не может быть процесса, в котором я не разбираюсь. Потом понял, что все знания в себя не вмещу, и параллельно учился делегировать. В итоге пришел к тому, что не обязательно разбираться в финансах самому — можно просто нанять финансиста. Это важная стадия развития — понять, что нужно нанимать топов, которые лучше тебя разбираются в своих областях. Потому что, если ты самый крутой во всех областях и направлениях своего бизнеса, у тебя проблемы. Вроде бы в книжках и на «Ютубе» про это говорят, но всё равно ты не поймешь, пока сам не прочувствуешь на практике.

Успешный предприниматель — это чувак, у которого хороший эффективный баланс мозгов, упорства и смелости. Мозги — придумать гипотезу. Смелость — не зассать рискнуть и реализовать ее. Упорство — когда твоя гипотеза, на которую ты кинул все силы, провалилась, и ты такой: «Давай следующую тестировать». 

«Корпорации покупают не дизайн — они покупают сервис»

— У вас на счету сотрудничество со многими большими компаниями. Расскажи, как вы выходили на них или они на вас?
— «Газпромнефть» досталась нам с «Олимпии», проект VK Group вышел на нас после «Аномальной жары». То есть крупная компания сама запросто может выйти на агентство. Делай хорошо, светись в инфополе, и всё будет. И конечно, через тендеры к ним зайти можно. Плюс никто не отменял горизонтальное передвижение менеджеров из компании в компанию, которые подтягивают за собой подрядчиков.

Что важно для крупных компаний — соотношение портфолио, рейтингов, клиентов. Раньше я считал, что вот этот раздел «нам доверяют» на сайтах — полная фигня. Но по сути, если корпорация видит, что ты уже работаешь с другой, она понимает, что ты это делать умеешь. Потому что работа со всеми корпорациями во многом одинакова. 

— Какие бы ты выделил особенности работы с корпорациями?
— Им нужна скорость и надежность. Это надо показать. Даже если там не суперинтересная задача — какой-нибудь дизайн простой. Мы демонстрируем, что мы четкие ребята, которые нашему ЛПР отдадут работу в срок, и он скажет спасибо. По факту мы для них отдел дизайна на аутсорсе. И мы понимаем, что здесь очень важна четкость: они нас выбрали, и, если сейчас мы начнем косячить, человеку по шапке прилетит. А дальше, когда ты доказал свою ответственность и четкость, тебе уже начинают давать задачи посерьезнее, покреативнее, там, где нужно думать головой.

Чтобы с ними работать, достаточно заключить один маленький контракт на пятьдесят тысяч рублей и сделать его идеально. А дальше ты пускаешь споры в рамках корпорации, потому что там много-много подразделений, которые между собой коммуницируют, советуют подрядчиков. И даже если к нам приходит задача на то, что мы еще ни разу не делали, мы за это беремся. Потому что, если я откажусь, задача никуда не уйдет. Придет другой подрядчик, а через полгода он еще и мою работу заберет. Так и рождаются агентства 360.

В таких случаях вы ищете тоже субподряд? Опять твои навыки эйчара пригождаются

— Да, мы это не скрываем. Мы, наоборот, сделали это своим преимуществом. У нас на сайте написано, что команда основная 8–10 человек, а нанять можем всех от видеопродакшена до астролога. На организации этого процесса агентство и зарабатывает.

Корпорациям это удобно. Ведь что для них тяжелее всего? Это заключение нового контракта. Потому что там, блин, столько анкет заполнять! Недавно заполнял анкету и отвечал, есть ли у меня возможность утилизировать радиоактивные отходы. Это их регламент, и с этой бюрократией никак не справиться. И им нужно оказывать этот сервис. Они покупают не дизайн — они покупают сервис.

— Что скажешь по поводу такой позиции, что к крупным клиентам не пробиться молодым и небольшим агентствам? 

— Наоборот! Это в интервью подтверждают и директора по маркетингу крупняков. Когда мы пришли знакомиться к главе подразделения «Газпромнефти», она сказала, что очень любит работать с молодыми ребятами. Почему? Будем честны. Можно ли нас продавить по цене? Да. У нас мало бюрократии. Я, конечно же, буду работать по ночам. Мы идем на то, на что большие агентства не согласятся.

Поэтому большие корпорации очень любят маленькие агентства. Вопрос в том, как на них выйти и как себя показать. Но они там такие же люди, которые общаются на «ты», которые зачастую тоже молодые. Бывают разные ситуации, конечно, но не надо думать, что там сидит какой-то человек, который хочет сделать плохо подрядчику, поэтому то правки вносит, то что-то с договором, еще что-то. Просто ты видишь только ЛПР, а за ним — гигантские корпоративные процессы, на которые он не может повлиять. И я, как маленькое агентство, у которого эти процессы пока как пластилин, могу подстроиться. Корпорации отлично это знают и понимают. Это в какой-то степени наше УТП.

У вас же разные клиенты крупные и нет. В чём разница работы с теми и с другими?

— Если для корпораций мы в основном аутсорс, то, работая со средним бизнесом, уже можем решать задачи креативом. Это история, которую я прям хочу растить. Понимаю, за что нам тут платят. Потому что мы не просто делаем по ТЗ, и это не продуктовый дизайн. Наш подход отражен в нашем слогане: «Делаем смело, по-другому». 

В основе преимущественно большая концепция, идея. Мы не из функции выходим, как, к примеру, в UX, — надо, чтобы всё было четко. А выходим из идеи, и эту идею уже переводим в макеты. Что эта идея отражает, какое взаимодействие с пользователем, какие эмоции он получает. Мы живем в эпоху клипового мышления и считаем, что среди такого количества информации надо брать эмоциями. Это единственный способ сейчас на себе пользователя задержать.

С малым бизнесом мы не очень хотим работать, потому что он считает каждую копейку. А мы не делаем дешевых услуг. Я отлично понимаю малый бизнес и часто говорю им: «Ребят, вам это не надо». Могу даже помочь найти фрилансера или просто посоветовать что-то. Конечно, это не значит, что мы не заключаем контракты с ними, всё же там разные истории. Но минимизировать их в портфеле хотим.

— У вас есть принцип неограниченного количества правок, чтобы клиент имел возможность докрутить результат до своего идеального. Что он дает вам, это как конкурентное преимущество? И не злоупотребляют ли им?

— По-другому с корпорациями работать невозможно. Они готовы заранее в бюджет заложить эти деньги, повысить цену, зная, что у него десять этапов согласования и правки будут в любом случае. Вот делаешь лендинг для компании, выпускающей игры, а заказчик говорит: «Какая-то борода у персонажа не та». Когда занимаешься дизайном и креативом, невозможно выдавать идеальный результат с первого раза. В итоге у тебя рентабельность проектов скачет. На каком-то вы заработали очень хорошо, на каком-то столько правок вносишь, что уже почти в ноль. 

Есть проекты, которые мы недавно начали переводить на Time & Material. Потому что всё же главная цель бизнеса — заработок денег. Но ни одна корпорация на Time & Material не согласится, конечно. У них есть просто согласованный бюджет, такое не пропустят им. С ними только по фиксе.

«Work-life balance хорош, когда ты уже чего-то добился, а молодым компаниям это вредно»

— Вы недавно опубликовали свой подход к HR-политике. Там всё довольно жестко: что вы против экологичности, за трудоголизм, что стрессы и срывы — просто часть работы и т. п. Почему он получился именно таким?

— А как по-другому результата добиться? А как стать крутым и опытным? Work-life balance появляется, когда ты уже чего-то добился, а молодым компаниям это вредно.

Скриншот из статьи об HR-политике агентства ZAPAL на VC
Скриншот из статьи об HR-политике агентства ZAPAL на VC

Чтобы стать профессионалом, нужно очень, очень много работать. Когда я спорю с людьми на такие темы, привожу в пример миллиардеров. Что у них общего: они очень много работали, постоянно чему-то новому учились. Хочешь уйти в сорок лет на пенсию? Будь добр, сейчас выложись.

Главное — вся эта концепция работает только тогда, когда тебе интересно заниматься тем, чем ты занимаешься. Если тебя отправили учиться на инженера, а ты терпеть не можешь эту работу, тебе это скучно и неинтересно. Конечно, тебе не будет нравиться там, не захочешь задерживаться, много работать и т. п. А если у тебя любовь к делу, усталость уходит на второй план, потому что ты кайфуешь от процесса. А комбинация того, что тебе нравится, и упорного большого труда дает и большой результат, и удовольствие.

Если мы говорим про карьерную политику, то у нас действительно есть культ переработок. Но вот в январе я проанализировал, как мы работали последние полгода, — просто из офиса не вылезали. И я сказал: «Так, ребят, мы вводим культуру вовремя уходить с работы». Но в то же время пока задача не сделана, а там дедлайн, уходить не надо.

— Не боишься, что сотрудники будут выгорать? Ты выкладываешься-выкладываешься, но всё равно ведь будет какой-то спад?

— Такого цикла работы на максимуме и спадах хватает где-то на три месяца. Плюс я стараюсь следить точечно, если вижу, что человек устал, отправляю его отдохнуть. Слежу, чтобы люди не выгорали, потому что люди важнее всего. Я понимаю, что всё тут благодаря им. Они делают продукт, они делают услугу. И я должен обеспечить им такие условия, чтобы им было комфортно.

Иногда я получаю комментарии, что я такой абьюзер. Но у людей просто свои интересы. Моя задача — собрать людей, которым интересна непосредственно работа. 

Сложно ли находить людей, которые разделяют этот подход? 

— Да, очень. Нужно ведь передать эту мысль, в том числе энергетически. Поэтому у нас и собеседования не совсем стандартно проходят. Про опыт человека мне не очень интересно слушать, если речь идет о джунах, а вот про его мысли и цели — да. 

— Почему вообще ты выбрал как бизнес именно агентство?
— Агентство — это низкомаржинальный бизнес, особенно в 2023 году, особенно когда мы занимаемся графическим дизайном. Но здесь очень высокая концентрация людей, которые хотят делать космолеты. Они очень голодные до знаний и до побед. 

Например, сейчас есть проект, где мы делаем презентацию про химические гранулы. У нас пацан, блин, учебник по химии прочитал! Чтобы понять, как правильно эту гранулу визуализировать и вообще как она работает, чтобы сделать понятную презентацию. Мы сейчас вышли на тот уровень, когда с корпорациями можем говорить не как заказчик и подрядчик, а как партнеры.

— Вот эта энергия важнее всего для тебя, получается?

— Да! У меня никогда не было мысли из разряда: «Хочу свой собственный бизнес, чтобы у меня было очень много денег». Деньги — это цель бизнеса, но не моя. И я это очень четко разделяю. Но верю, что если хорошо делаешь свое дело, деньги придут. Так и получается. 

Что вы узнаете:
Комментарии