Питерское агентство креативных коммуникаций ZAPAL за первые два года работы успело не только обзавестись такими клиентами, как «Газпромнефть», «Амедиатека», «ЕвроХим», но и пережить несколько кризисов. Узнали у основателя Анатолия Рыжкова о его подходе к построению бизнеса и о том, почему переработки иногда важнее баланса между трудом и отдыхом.
«Когда попал в диджитал, подумал, что раньше такое видел только в американских фильмах»
— Как ты попал в сферу диджитала и какой опыт в найме у тебя был до того, как ты решил основать агентство?
— В диджиталку я пришел в 2017-м, мне тогда был 21 год, в воронежское агентство SEMANTICA, был там эйчаром. В вакансии было написано что-то вроде: «Ребята, мы сами не знаем, как должен работать HR, так что будем учиться вместе». Тогда я не особо понимал, что такое диджитал, тем более что такое HR, но откликнулся. Думал, компьютер дадут, кофе дадут, денег дадут — замечательно.
Влюбился я в эту сферу, наверное, в первый же месяц, потому что для меня это был культурный шок. До этого такое видишь только в американских фильмах. Куча молодых ребят, они все на «ты», сидят в обеденный перерыв на каких-нибудь мешках-подушках и так далее. И ты думаешь: «Вот это свобода!» Там я проработал полтора года, а потом еще был эйчаром на удаленке в московском коммуникационном агентстве.
Чем крута должность эйчара — она сильно повышает насмотренность: задавая вопросы на собеседованиях, я увидел, как вообще существует диджитал-мир. Какие бывают агентства, кто на чём специализируется, как они работают, как диверсифицируют бизнес, какая у них культура и так далее. И я подумал: «О, креативная индустрия — это прикольно».
Переезжаю в Санкт-Петербург и попадаю в ныне несуществующее агентство «Олимпия», классическое брендинговое агентство с креативным духом.
— На какую позицию устроился?
— Туда я пошел проджектом. На позиции эйчара чувствовал, будто я немного в стороне от агентства, скорее как дополнительный игрок. А мне хотелось принимать решения, чтобы последнее слово было за мной. Там мне сразу поручили большой проект — разработать сайт для банка. Дали дизайнера, подрядчиков и полный карт-бланш. Это было довольно рискованно, ведь я, не имея опыта, мог увести проект в минус. Но мне повезло: всё получилось, а опыта за полгода тогда я получил как за два с половиной.
Через время руководство захотело создать другое агентство, они сосредоточились на продюсировании онлайн-курсов. А мне это было вообще не интересно. Тем временем на почту «Олимпии» сыпались заявки, и появилась идея агентство возродить. Мне дают пиарщика и снова полный карт-бланш. Так мы еще восемь-девять месяцев проработали, у меня появилась уже своя команда. Потом понял, что точно хочу открыть агентство. К этому моменту у меня уже родился свой взгляд, при этом разошлись взгляды с руководством. Хотелось заниматься брендингом, айдентикой и так далее. А руководство сосредоточилось на инфобизе.
— В этот момент и появился ZAPAL?
— Да, вчетвером с ребятами мы ушли и в апреле 2021-го создали ZAPAL. Название, кстати, было придумано под кальяном. И вот нас четверо, еще один человек на удаленке. Это было время, когда мы методом тыка искали лиды в «Фейсбуке». Мы соглашались тогда на все предложения, бюджет двадцать тысяч рублей — ок, можем сделать.
Первый наш офис был в библиотеке. Общаемся с клиентами, а бабуля какая-то подходит, шикает, говорит маски надеть — тогда еще действовали ковидные ограничения. Зарплаты первые месяцы у меня не было, я оплачивал свои покупки с бизнес-карты. За хлеб расплатился — помечаем в «Адеске»: шестьдесят рублей — дивиденды. Я единственный в команде, кто не умеет работать руками, но я умею считать деньги и умею менеджерить. Ну и креативные концепции создавать.
Позже один из клиентов мне сказал: «Толь, обязательно плати себе зарплату». Я долгое время не понимал зачем. Потом понял, что должны быть личные деньги. Главный ресурс руководителя — энергия. И если тебе просто жрать нечего, будет не до этого.
— Долго продлился этот период?
— На тот момент мы были больше как агентство, которое работало по фрилансерскому чеку. К концу августа с деньгами совсем стало туго, были мысли: «Что мы вообще делаем? Поигрались и хватит».
А потом мы по фану сделали спецпроект «Аномальная жара», он получился очень крутой (брендинг летней жары 2021 года, которая была в то время популярным инфоповодом. — Прим.). Это кейс, который сделал нас нами.
Запостили его на VC, он завирусился, потом нас опубликовали на «Составе». Получили тонну хейта, что делать нам нечего. И при этом к нам приходит один из стартапов VK Group, говорит, что мы прикольные, и просит сделать сайт.
«Агентство не может быть тусовкой, но начинаться оно как будто бы должно с этого»
— Когда образовался ZAPAL, команда, которой ты руководил, осталась прежней. В чём разница между тем, когда ты в одной и той же команде как проджект и когда как руководитель?
— Разница в широте взглядов. У меня получилось так, что я сначала запустил бизнес, а потом стал бизнесменом. Сначала был просто проджект, который ипэшку открыл. Так же и руководил. И всю ответственность тоже не сразу понял. А потом начал смотреть по-другому и понимать, чего не хватает. Стал относиться к бизнесу, будто играю в очень крутую стратегию. Когда смотришь сверху, понимаешь, что как тут работает, как взаимосвязано. Тогда и начинается рост. Предприниматели могут увидеть широту картины, посмотреть сверху или со стороны. Но это пришло не сразу.
Где-то через девять месяцев агентства был сложный период, кассовый разрыв, но именно в тот момент наступил мой первый этап взросления как предпринимателя. Когда я смотрел на человека и думал: «А зачем он нужен нам в команде?» Да, мы вместе начинали, но он не справляется. Я даже с психологом это обсуждал. Что мы хоть и начинали вчетвером, но не были все вчетвером основателями. Основатель был я, а они пошли за мной. На мне было больше ответственности, я по-другому смотрел на деньги, на обязанности, думал о стратегии. Да, я был их руководителем и на предыдущей работе, но там мы все работали в найме. А теперь я собственник.
Постепенно с первым составом мы начали расходиться. Считаю, что в «Запале» было три состава. Первый — ребята из «Олимпии», второй — частично они же плюс новые люди. Но я всё равно чувствовал, что что-то не то, было какое-то напряжение. Потом случился момент, когда мне пришлось сократить всех, — события осени 2022 года: клиенты ставят проекты на стоп, зарплату платить нечем. Осталась только одна девочка, которая вела постоянника. Я уехал на полгода в путешествие. А оттуда вернулся с совсем другим подходом к бизнесу и собрал третий состав. На этот раз всё сложилось, и за полгода работы мы добились очень мощных результатов.
— В чём ключевая разница между этими составами?
— Первый состав — это была тусовка, веселая тусовка. Второй состав — душная и тревожная атмосфера. Когда состояние тусовки прошло и осталось только похмелье. Третий состав — это команда и бизнес.
Рефлексировал, почему так произошло. В первом и втором составе я не чувствовал себя авторитетом. Потому что эти ребята были наполовину мои кореша. Еще вчера мы работали в «Олимпии», вместе пиво пили и всё такое. Для нового же состава я руководитель, собственник, наставник. Я научился делегировать. А когда ты делегируешь, у тебя освобождается время подумать, решить стратегические задачи. И это причина того, что сейчас, под конец третьего года агентства, я могу уверенно сказать, что я руководитель, бизнесмен. Это другой уровень, другой я.
— То есть в формате тусовки это не очень работает?
— Нет, это утопия. Оборачиваясь назад, понимаю, что первые два года были просто страдания. Отсутствие денег, депрессия, апатия, непонимание, что происходит. Какой-то полуприкол-полутревога. И каждый день задаешь себе вопросы: «А может, в наём? Сидел бы спокойно с 9 до 18». А я еще такой человек, который в себе держать не будет, и распространял эти настроения на всю команду. Агентство не может быть тусовкой, но начинаться оно как будто бы должно с этого.
— Почему?
— Вы там учитесь экспериментировать. Начиналось-то всё классно, с наивной и легкой атмосферы. Мы такие крутые, объединены идеей, в этой библиотеке, погнали поедим чебурек один на троих. Это было романтично, и нам нечего было терять. Закончилось всё душно, мы уже были напряженные и уставшие. Но я думаю, процентов семьдесят там моей вины. Потому что я не был лидером.
— Как удалось собрать нынешний состав?
— Очень изменился мой подход. Осенью 22-го был сложный момент: я уехал, команды нет, долги есть. Что дальше делать — вообще непонятно. А мы в августе перед этим свою первую статуэточку еще взяли на «Рейтинге Рунета». И приплыли. По ощущениям, я откатываюсь будто в первые два месяца работы, мы беремся за какие-то супердешевые проекты.
Но тут к нам приходят заказчики, на которых мы вообще не рассчитывали, это совпадает с концом года, когда маркетинговые бюджеты начинают сливать. И в декабре мы впервые пробиваем выручку в миллион рублей. Этого хватило, чтобы закрыть долги. Потом новых проектов не было, у меня освободилось время, я просто отдыхал и думал, что делать дальше.
Мне повезло: тогда я много общался со своим знакомым, который преподавал раньше в бизнес-школе. И мы с ним сидели вечерами, чай гоняли, параллельно много разговаривали. Начали обсуждать другого уровня вопросы: бизнес-юниты, рентабельность, дебиторскую задолженность. Это уже были не категории темщиков, типа «сейчас сайт продадим, деньги раздадим». А именно категории бизнеса. И в какой-то момент я просыпаюсь, и такой: всё! Решаю собирать третий состав «Запала». Как раз контракты новые пошли, я нанимаю новых ребят, молодых совсем. Возвращаюсь в июне в Петербург, снимаю офис.
И всё пошло совсем по-другому. Я набрал джунов, и мне пришлось им очень много, постоянно всё объяснять, рассказывать. Не о том, как мы бухали вчера, а о том, как работает агентство, как оно функционирует и т. д. Я постоянно делюсь с ними своей насмотренностью.
За эти полгода мы совершили очень мощный скачок. Сейчас, если у нас выручка меньше миллиона в месяц, — это уже проблема.
— Вот так разговоры с приятелем перевернули твой бизнес, получается?
— Да! А сейчас я пошел учиться в бизнес-школу ИМИСП. И это другой уровень. В общем-то, там, на учебе, подтверждается всё, что я получал из практики. Не зная каких-то понятий, я это и так применял, делал интуитивно.
— Учитывая разницу между тем, каким «Запал» был и стал, ты посоветовал бы другим сначала обучиться тому, как должен работать бизнес, а потом уже применять это на практике?
— Мне кажется, что теория без практики не работает никогда. Думаю, я в нужное время пошел на учебу — когда, наблюдая за рабочими процессами, понял, где у меня пробелы. И убедился, что получаю именно те знания, которые нужны.
Например, финансовое планирование. На старте я думал, что всё должен уметь сам: не может быть процесса, в котором я не разбираюсь. Потом понял, что все знания в себя не вмещу, и параллельно учился делегировать. В итоге пришел к тому, что не обязательно разбираться в финансах самому — можно просто нанять финансиста. Это важная стадия развития — понять, что нужно нанимать топов, которые лучше тебя разбираются в своих областях. Потому что, если ты самый крутой во всех областях и направлениях своего бизнеса, у тебя проблемы. Вроде бы в книжках и на «Ютубе» про это говорят, но всё равно ты не поймешь, пока сам не прочувствуешь на практике.
Успешный предприниматель — это чувак, у которого хороший эффективный баланс мозгов, упорства и смелости. Мозги — придумать гипотезу. Смелость — не зассать рискнуть и реализовать ее. Упорство — когда твоя гипотеза, на которую ты кинул все силы, провалилась, и ты такой: «Давай следующую тестировать».
«Корпорации покупают не дизайн — они покупают сервис»
— У вас на счету сотрудничество со многими большими компаниями. Расскажи, как вы выходили на них или они на вас?
— «Газпромнефть» досталась нам с «Олимпии», проект VK Group вышел на нас после «Аномальной жары». То есть крупная компания сама запросто может выйти на агентство. Делай хорошо, светись в инфополе, и всё будет. И конечно, через тендеры к ним зайти можно. Плюс никто не отменял горизонтальное передвижение менеджеров из компании в компанию, которые подтягивают за собой подрядчиков.
Что важно для крупных компаний — соотношение портфолио, рейтингов, клиентов. Раньше я считал, что вот этот раздел «нам доверяют» на сайтах — полная фигня. Но по сути, если корпорация видит, что ты уже работаешь с другой, она понимает, что ты это делать умеешь. Потому что работа со всеми корпорациями во многом одинакова.
— Какие бы ты выделил особенности работы с корпорациями?
— Им нужна скорость и надежность. Это надо показать. Даже если там не суперинтересная задача — какой-нибудь дизайн простой. Мы демонстрируем, что мы четкие ребята, которые нашему ЛПР отдадут работу в срок, и он скажет спасибо. По факту мы для них отдел дизайна на аутсорсе. И мы понимаем, что здесь очень важна четкость: они нас выбрали, и, если сейчас мы начнем косячить, человеку по шапке прилетит. А дальше, когда ты доказал свою ответственность и четкость, тебе уже начинают давать задачи посерьезнее, покреативнее, там, где нужно думать головой.
Чтобы с ними работать, достаточно заключить один маленький контракт на пятьдесят тысяч рублей и сделать его идеально. А дальше ты пускаешь споры в рамках корпорации, потому что там много-много подразделений, которые между собой коммуницируют, советуют подрядчиков. И даже если к нам приходит задача на то, что мы еще ни разу не делали, мы за это беремся. Потому что, если я откажусь, задача никуда не уйдет. Придет другой подрядчик, а через полгода он еще и мою работу заберет. Так и рождаются агентства 360.
— В таких случаях вы ищете тоже субподряд? Опять твои навыки эйчара пригождаются.
— Да, мы это не скрываем. Мы, наоборот, сделали это своим преимуществом. У нас на сайте написано, что команда основная 8–10 человек, а нанять можем всех от видеопродакшена до астролога. На организации этого процесса агентство и зарабатывает.
Корпорациям это удобно. Ведь что для них тяжелее всего? Это заключение нового контракта. Потому что там, блин, столько анкет заполнять! Недавно заполнял анкету и отвечал, есть ли у меня возможность утилизировать радиоактивные отходы. Это их регламент, и с этой бюрократией никак не справиться. И им нужно оказывать этот сервис. Они покупают не дизайн — они покупают сервис.
— Что скажешь по поводу такой позиции, что к крупным клиентам не пробиться молодым и небольшим агентствам?
— Наоборот! Это в интервью подтверждают и директора по маркетингу крупняков. Когда мы пришли знакомиться к главе подразделения «Газпромнефти», она сказала, что очень любит работать с молодыми ребятами. Почему? Будем честны. Можно ли нас продавить по цене? Да. У нас мало бюрократии. Я, конечно же, буду работать по ночам. Мы идем на то, на что большие агентства не согласятся.
Поэтому большие корпорации очень любят маленькие агентства. Вопрос в том, как на них выйти и как себя показать. Но они там такие же люди, которые общаются на «ты», которые зачастую тоже молодые. Бывают разные ситуации, конечно, но не надо думать, что там сидит какой-то человек, который хочет сделать плохо подрядчику, поэтому то правки вносит, то что-то с договором, еще что-то. Просто ты видишь только ЛПР, а за ним — гигантские корпоративные процессы, на которые он не может повлиять. И я, как маленькое агентство, у которого эти процессы пока как пластилин, могу подстроиться. Корпорации отлично это знают и понимают. Это в какой-то степени наше УТП.
— У вас же разные клиенты — крупные и нет. В чём разница работы с теми и с другими?
— Если для корпораций мы в основном аутсорс, то, работая со средним бизнесом, уже можем решать задачи креативом. Это история, которую я прям хочу растить. Понимаю, за что нам тут платят. Потому что мы не просто делаем по ТЗ, и это не продуктовый дизайн. Наш подход отражен в нашем слогане: «Делаем смело, по-другому».
В основе преимущественно большая концепция, идея. Мы не из функции выходим, как, к примеру, в UX, — надо, чтобы всё было четко. А выходим из идеи, и эту идею уже переводим в макеты. Что эта идея отражает, какое взаимодействие с пользователем, какие эмоции он получает. Мы живем в эпоху клипового мышления и считаем, что среди такого количества информации надо брать эмоциями. Это единственный способ сейчас на себе пользователя задержать.
С малым бизнесом мы не очень хотим работать, потому что он считает каждую копейку. А мы не делаем дешевых услуг. Я отлично понимаю малый бизнес и часто говорю им: «Ребят, вам это не надо». Могу даже помочь найти фрилансера или просто посоветовать что-то. Конечно, это не значит, что мы не заключаем контракты с ними, всё же там разные истории. Но минимизировать их в портфеле хотим.
— У вас есть принцип неограниченного количества правок, чтобы клиент имел возможность докрутить результат до своего идеального. Что он дает вам, это как конкурентное преимущество? И не злоупотребляют ли им?
— По-другому с корпорациями работать невозможно. Они готовы заранее в бюджет заложить эти деньги, повысить цену, зная, что у него десять этапов согласования и правки будут в любом случае. Вот делаешь лендинг для компании, выпускающей игры, а заказчик говорит: «Какая-то борода у персонажа не та». Когда занимаешься дизайном и креативом, невозможно выдавать идеальный результат с первого раза. В итоге у тебя рентабельность проектов скачет. На каком-то вы заработали очень хорошо, на каком-то столько правок вносишь, что уже почти в ноль.
Есть проекты, которые мы недавно начали переводить на Time & Material. Потому что всё же главная цель бизнеса — заработок денег. Но ни одна корпорация на Time & Material не согласится, конечно. У них есть просто согласованный бюджет, такое не пропустят им. С ними только по фиксе.
«Work-life balance хорош, когда ты уже чего-то добился, а молодым компаниям это вредно»
— Вы недавно опубликовали свой подход к HR-политике. Там всё довольно жестко: что вы против экологичности, за трудоголизм, что стрессы и срывы — просто часть работы и т. п. Почему он получился именно таким?
— А как по-другому результата добиться? А как стать крутым и опытным? Work-life balance появляется, когда ты уже чего-то добился, а молодым компаниям это вредно.
Чтобы стать профессионалом, нужно очень, очень много работать. Когда я спорю с людьми на такие темы, привожу в пример миллиардеров. Что у них общего: они очень много работали, постоянно чему-то новому учились. Хочешь уйти в сорок лет на пенсию? Будь добр, сейчас выложись.
Главное — вся эта концепция работает только тогда, когда тебе интересно заниматься тем, чем ты занимаешься. Если тебя отправили учиться на инженера, а ты терпеть не можешь эту работу, тебе это скучно и неинтересно. Конечно, тебе не будет нравиться там, не захочешь задерживаться, много работать и т. п. А если у тебя любовь к делу, усталость уходит на второй план, потому что ты кайфуешь от процесса. А комбинация того, что тебе нравится, и упорного большого труда дает и большой результат, и удовольствие.
Если мы говорим про карьерную политику, то у нас действительно есть культ переработок. Но вот в январе я проанализировал, как мы работали последние полгода, — просто из офиса не вылезали. И я сказал: «Так, ребят, мы вводим культуру вовремя уходить с работы». Но в то же время пока задача не сделана, а там дедлайн, уходить не надо.
— Не боишься, что сотрудники будут выгорать? Ты выкладываешься-выкладываешься, но всё равно ведь будет какой-то спад?
— Такого цикла работы на максимуме и спадах хватает где-то на три месяца. Плюс я стараюсь следить точечно, если вижу, что человек устал, отправляю его отдохнуть. Слежу, чтобы люди не выгорали, потому что люди важнее всего. Я понимаю, что всё тут благодаря им. Они делают продукт, они делают услугу. И я должен обеспечить им такие условия, чтобы им было комфортно.
Иногда я получаю комментарии, что я такой абьюзер. Но у людей просто свои интересы. Моя задача — собрать людей, которым интересна непосредственно работа.
— Сложно ли находить людей, которые разделяют этот подход?
— Да, очень. Нужно ведь передать эту мысль, в том числе энергетически. Поэтому у нас и собеседования не совсем стандартно проходят. Про опыт человека мне не очень интересно слушать, если речь идет о джунах, а вот про его мысли и цели — да.
— Почему вообще ты выбрал как бизнес именно агентство?
— Агентство — это низкомаржинальный бизнес, особенно в 2023 году, особенно когда мы занимаемся графическим дизайном. Но здесь очень высокая концентрация людей, которые хотят делать космолеты. Они очень голодные до знаний и до побед.
Например, сейчас есть проект, где мы делаем презентацию про химические гранулы. У нас пацан, блин, учебник по химии прочитал! Чтобы понять, как правильно эту гранулу визуализировать и вообще как она работает, чтобы сделать понятную презентацию. Мы сейчас вышли на тот уровень, когда с корпорациями можем говорить не как заказчик и подрядчик, а как партнеры.
— Вот эта энергия важнее всего для тебя, получается?
— Да! У меня никогда не было мысли из разряда: «Хочу свой собственный бизнес, чтобы у меня было очень много денег». Деньги — это цель бизнеса, но не моя. И я это очень четко разделяю. Но верю, что если хорошо делаешь свое дело, деньги придут. Так и получается.
